Dé 7 meest gemaakte fouten bij het kiezen van een trainer/coach

Je kan er voor kiezen om als leidinggevende alles zelf te ontdekken.
Bijvoorbeeld: door met vallen en opstaan jouw leiderschapscompetenties te verbeteren.
Of misschien vind je het helemaal niet nodig om te werken aan jezelf als leidinggevende.
Vermits jij op de website van de ‘School voor Leiderschap’ bent en je dit artikel aan het lezen bent, ben je op zoek naar iets anders.

Inderdaad een trainer/coach/mentor kan jou helpen om sneller een betere versie van jezelf te worden.
Ja, je gaat sneller groeien als leidinggevenden. Je zal sneller betere resultaten boeken.
Je relaties met je medewerkers zullen sneller en gemakkelijker verbeteren.
Je zal ook veel sneller écht kunnen genieten van leidinggeven.

In dit artikel deel ik je graag dé 7 meest gemaakte fouten bij het kiezen van een trainer/coach:

# Fout 1: kiezen voor de laagste prijs

Je kan kiezen voor de laagste prijs. Wat krijg je dan?
Als je ziek bent, ga je liever naar een onbekende chirurg of wil je door dé expert geholpen worden.
Als je weinig betaalt, zul je misschien met verschillende trainers / coaches werken vooraleer je een ‘goede’ hebt gevonden.
Als je wilt leren van de besten, dan zul je daar toch iets voor over moeten hebben.
Om eerlijk te zijn, je zult dit snel terug verdienen.

# Fout 2: geen referenties

Je kan kiezen voor iemand die nog geen referenties heeft. Wat krijg je dan?
Ik weet het niet. Ja, iedereen moet ergens beginnen.
De referenties, eventueel garanties, geven aan dat de trainer / coach toch al iets heeft bewezen / gepresteerd.
Da’s natuurlijk geen zekerheid voor de toekomst.
Die referenties geven toch wat meer vertrouwen.

# Fout 3: theorie boven de praktijk

Sommige trainers/coaches blijven hangen in de theorie.
Soms zo erg dat ze enkel nog theorie geven en soms dat zij alleen deze nog begrijpen.
Jij wilt vooruit, jij wil groeien, dus je hebt iemand nodig die zo dicht mogelijk bij jouw werkrealiteit komt.
Die er in slaagt om snel naar de praktijk van de deelnemer te komen.
Het beste is hier iemand hebben die van de praktijk naar de praktijk toe werkt.

# Fout 4: niet opgeleid als trainer / coach

Ja, tegenwoordig lopen er nog altijd trainers/coaches rond die geen opleiding als trainer / coach gevolgd hebben.
Zijn dat dan slechte trainers / coaches? Nee, dat heb ik niet gezegd.
De kans is échter groter dat de échte trainers / coachs skills ontbreken.
Dan word jij niet geholpen door een trainer / coach, maar je betaalt er wel voor.
Een degelijk vakopleiding zorgt voor een kwalitatiefvolle training of coaching.

# Fout 5: geen ervaring in het onderwerp

Heb je ooit een training of coaching gevolgd bij iemand die geen ervaring had met jouw onderwerp?
Hoe voelt dat aan? Ja, da’s niet zo prettig hé. En toch betaal je om geholpen te worden.
En ja, de trainer zal wel zijn / haar best hebben gedaan.
Als je als trainer een topprestatie wil neerzetten en je wilt dat je deelnemers jou écht vertrouwen dan heb je ervaring nodig in het onderwerp.
Specialisten zijn nu eenmaal beter dan generalisten.

# Fout 6: alle onderwerpen trainer

Aansluitend bij de voorgaande fout is het ook niet raadzaam om een alle onderwerpen trainer te kiezen.
Hoeveel trainers lopen er niet rond die alle mogelijke onderwerpen geven?
Ja, heel wat, ze proberen te vissen in verschillende vijvers.
De kans dat hij / zij iedereen kan helpen met alle mogelijke onderwerpen is heel minimum.
Je kan beter gaan naar een specialist dan naar een generalist.

# Fout 7: alleen opleiden zonder ontwikkelen

Opleiden, training is een écht vak vandaag. Sommige trainers zien het nog puur als opleiding.
Wil je het maximale uit jezelf halen? Ja, dan heb je toch wel iets meer nodig dan alleen opleiden.
Dan heb je ook het luikje ontwikkelen nodig.
Dit zorgt er voor dat het aangeleerde ook écht wordt geïntegreerd.
Hierdoor word jij ook sneller een betere leidinggevende.

 

Tot zo ver dé 7 meest gemaakt fouten bij het kiezen van een trainer.
Ik ben heel benieuwd welke heb jij al mee gemaakt?
Of misschien zelfs iets dat hier niet staat vermeld.

 

Van ’CC’ (’Command & Control’) naar ’CC’ (’Communicate & Cooperate’)

Van ’CC’ (’Command & Control’) naar ’CC’ (’Communicate & Cooperate’)

Toen ik mijn loopbaan begon als officier, zovele jaren geleden, dan hoorde ik regelmatig ’Command & Control’ (’bevelen en controleren’).
Dat klonk heel eenvoudig en gemakkelijk: ”geef jouw instructies en nadien gewoon controleren”.
Da’s snel gezegd uiteraard.

Ik voelde als snel dat dit soms werkte.
Oeps, eerder uitzonderlijk werkte.
Er ontbrak volgens mij toch wel heel wat.
Ik zocht en vond niet direct de oplossing.

Ik ging er namelijk van uit als dit al jaren zo werkt dan zal het wel goed zijn.
OKay, daar zit wel wat in, maar …
Het hield me bezig.
Ik vond niet direct dé oplossing.

Van ’CC’ (’Command & Control’) naar ’CC’ (’Communicate & Cooperate’)

Tot op een moment dat ik het totaal anders begon aan te pakken.
Namelijk: stoppen met ’Command & Control’ en starten met …
Ik wist het eerst niet, dus ’t was eerst wat zoeken.
Ja, vallen en opstaan.

En toen ontdekte ik iets bijzonders.
Als ik de CC anders invul dan werkt het precies veel beter.
Ik vulde de ’CC’ in als ’Communicate & Cooperate’.
Ja, dus ’communiceren en samenwerken’.

Van ’CC’ (’Command & Control’) naar ’CC’ (’Communicate & Cooperate’)

Wat gebeurde er toen?

• Ja, je raadt het al, de resultaten werden anders.
• Nee, niet direct.

Het eerste wat veranderde was de relaties.

De relaties tussen mij en mijn medewerkers werden veel beter.
Ook onderling tussen de medewerkers werden de verhoudingen veel intenser.
Ik communiceerde ook anders naar mijn leidinggevenden en dus …
Ja, ook daar kreeg ik een ander soort relaties.

Van ’CC’ (’Command & Control’) naar ’CC’ (’Communicate & Cooperate’)

Ik had nooit gedroomd van dit soort relaties.
Toen ik dit echter ervoer, wist ik ’dit is wat ik wil’.
Zo’n relaties wil ik, ik voelde me ook veel beter.
Door de betere communicatie werd de samenwerking ook al beter.

En nu komt het … de resultaten gingen nadien zienderogen de hoogte in.
Door niet direct te focussen op de resultaten, maar eerst op de relaties, kreeg ik eigenlijk waar elke leidinggevende toch van droomt?
Betere relaties => betere resultaten.

Van ’CC’ (’Command & Control’) naar ’CC’ (’Communicate & Cooperate’)

Een verandering in denken zorgde bij mij voor een verandering in mijn gedrag.
En dit reflecteerde zich in een andere output: namelijk betere relaties en betere resultaten.
Ja, de evolutie van ’Command & Control’ naar ’Communicatie & Cooperate’ had nog een extra voordeel.
Iets dat ik pas veel later besefte.

Door ’CC’ in te vullen als ’Communicate & Cooperate’ werkten mijn medewerkers ook veel zelfstandiger.
Ze werkten meer vanuit hun passie, vanuit hun interne motivatie.
Ze werden onafhankelijker, ja, zelfs op een bepaald moment ’zelfsturend’.
Dus eigenlijk pasten ze ’Command & Control’ toe op zichzelf zonder het te beseffen.

Van ’CC’ (’Command & Control’) naar ’CC’ (’Communicate & Cooperate’)

Ja, dé cirkel is rond.
Ik ben heel benieuwd naar jouw resultaten.
Naar wat jouw acties jou en jouw team opleveren.

Deel jouw antwoorden op de onderstaande vraag onderaan deze pagina.
Zo leren we van en aan mekaar, zo inspireren we mekaar.
Alvast super bedankt voor jouw ’communicatie & samenwerking’.

Als jij meer ’communiceert & samenwerkt’, wat levert jou en jouw team dit allemaal op?

Deel jouw antwoorden hieronder aub.

 

Dankbaarheid is iets magisch! … (dankjewel) …

Dankbaarheid is iets magisch! … (dankjewel) …

 

Dankbaarheid is iets magisch!
Je zal vaststellen dat hoe meer je jou hierin verdiept,
hoe beter je dit zult begrijpen en hoe magischer het ook wordt.
Dankbaarheid zorgt er voor dat er zaken in je leven zullen gebeuren
die je anders niet zult opmerken.
Je zult ook veel rijker leven.
Het leven wordt als het ware ook magisch!

Dankbaarheid is iets magisch! … (dankjewel) …

 

Wat bedoel ik hiermee?

Wel, dankbaarheid is feedback.
Maar wel een heel speciale feedback.
Door het gebruiken van het woord ’dankjewel’
of een variant, bedank je de andere persoon.
En iemand bedanken voor iets is wel heel bijzonder.

 

Denk eens na over het volgende:
wanneer was de laatste keer dat iemand jou bedankte?
Denk eens aan die situatie:

• Wat deed dit met jou?
• Wat dacht je toen?
• Wat voelde je toen?
• Hoe reageerde de andere persoon?

 

Of denk eens na over een andere situatie:
wanneer was de laatste keer dat jij iemand bedankte?
Denk terug aan die situatie:

• Wat deed dit met jou?
• Wat dacht je toen?
• Wat voelde je toen?
• Hoe reageerde de andere persoon?

 

Even terug met de voetjes op de grond:

• Betekent bedanken ook iets bijzonders voor jou? (ja, in de beide richtingen, zoals hierboven)
• Vind jij het ook leuk om iemand te bedanken?
• Vind jij het ook plezant om jezelf te bedanken?

 

Dankbaarheid is iets magisch! … (dankjewel) …

 

Ik nodig je uit om de komende dagen jou te focussen op mensen bedanken.
Ik nodig je uit om als je

• iets of iemand opmerkelijks ziet,
• iets of iemand bijzonders hoort,
• iets of iemand speciaals voelt,
• iets of iemand onvergetelijks ruikt of
• iets of iemand buitengewoon proeft …dan schiet je in de actie.

Uit dan jouw dankbaarheid naar die persoon, de situatie, het voorwerp, …
Dit kan mondeling maar ook door iets te geven.
Ja, wees dankbaar voor dit uitzonderlijke moment.

 

Ik geef je graag een voorbeeld:
Mijn dochter Stefanie verkocht doosjes ’truffles’ voor een goed doel op haar school.
Ik heb een achttal doosje gekocht. Toen wist ik nog niet wat ik er mee zou doen.
Ik ben gestart met één doosje: lekker genieten van de chocolade.
Nu geniet ik nog veel meer. Hoe?

Wel, ik heb me voorgenomen om de 7 andere doosjes weg te geven uit dankbaarheid.
Gisteren ging ik bij de fotograaf om professionele foto’s te laten maken
voor mijn ’sociale media’ en de achterflap van mijn eerste boek ’Leidinggeven met IMPACT’.
Ik gaf haar een doosje. … (wat heerlijk om te geven om te bedanken).

Straks ga ik nog naar de bank en naar de strijkwinkel.
De doosjes staan klaar. Ik weet nog niet wat er gaat gebeuren.
Ik heb er alle vertrouwen in. Dankjewel voor de goede diensten.

Uiteraard hoef je niets steeds iets te geven.
Jouw woorden ‘dankjewel’ zijn al een gift op zich.

Dankbaarheid is iets magisch! … (dankjewel) …

Ik ga nog graag een stap verder met jou.
Je kan zoals hierboven jouw dankbaarheid uiten.
Ik bedoel hier echt mondeling of door een bepaalde actie.

Je kan het nog op een totaal andere manier doen.
Ik doe dit nu sedert enkele weken.
En … ik slaap veel beter, veel dieper, … en ben ’s morgens uitgeslapen en energiek.

Wat doe ik?

Als ik me in mijn bed leg dan stel ik me de vraag voor wat ben ik dankbaar vandaag.
Ja, dankbaarheid uiten bij het inslapen.
Ik ga dan op zoek naar minimaal 3 dingen waarvoor ik dankbaar ben.
In mijn gedachten spreek ik dit ook uit.
Ja, ik overloop mijn dag en focus me op bepaalde bijzondere momenten.
En spreek mijn dankbaarheid ook uit.

Ik geef je graag enkele voorbeelden (van gisterenavond):

• ik ben dankbaar dat ik naar de fitness gereden ben en een uur gesport heb
• ik ben dankbaar voor de enthousiaste deelnemers in mijn workshop ’klantvriendelijkheid’
• ik ben dankbaar dat ik gezond ben
• ik ben dankbaar voor de lekkere thais eten
• ik ben dankbaar voor de supergezellige avond met vrienden
• ik ben dankbaar voor het huishoudtaken die mijn vrouw An doet
• ik ben dankbaar voor de studie-inzet van mijn dochter Stefanie
• …

Ja, da’s inderdaad meer dan 3. Da’s super, laat je maar gaan.

Dankbaarheid is iets magisch! … (dankjewel) …

 

• Ik ben dankbaar dat jij de tijd neemt om dit artikel te lezen
• Ik ben dankbaar dat jij jouw ervaringen deelt onder dit artikel
• Ik ben dankbaar dat jij investeert in jouw groei

 

 

Voor welke 3 zaken ben jij nu op dit moment dankbaar?
Deel ze hieronder en ik stuur je een … bedanking.
Wat doet die dankbaarheid met jou? …

Coaching voor leidinggevenden: 7 belangrijke competenties

Jaren geleden verscheen het eerste artikel over coaching voor leidinggevenden. Toen keken heel wat mensen vreemd op. Is dat nu een taak voor een leidinggevende? Het antwoord is meer dan volmondig JA.

In het begin van mijn loopbaan was ik zelf ook gedurende jaren leidinggevende. Telkens als ik veranderde van functie, stelde ik me 2 vragen:

• hoe kan ik het beste halen uit mijn medewerker(s)?
• hoe kan ik het beste halen uit mezelf?

Hoe verder ik kwam in mijn loopbaan hoe meer ik besefte dat coaching hier een belangrijk antwoord was en is. Een leidinggevende die vandaag niet in staat is om zijn medewerkers te coachen, te begeleiden naar betere resultaten en relaties, schiet zwaar te kort.

Gelukkig kan je dit ook leren en vooral door het te doen groei je als coach en dus ook als leidinggevende. Jouw medewerkers verder zien groeien en openbloeien geeft jou als leidinggevende een enorm positief gevoel.

In dit artikel deel ik jou de 7 belangrijkste competenties die jij nodig hebt als coachende leidinggevende. Bij het lezen kan je jezelf de vraag stellen: ’in welke mate zet ik deze competentie nu al écht in?’

Coaching voor leidinggevenden: 7 belangrijke competenties

#1 Vertrouwen

Het start uiteraard met vertrouwen in jezelf of anders gezegd zelfvertrouwen. Vertrouwen dat je kan en wil coachen. Deze medaille heeft ook een belangrijke keerzijde: vertrouwen in de ander, degene die je gaat coachen, de coachee of voor jou als leidinggevende jouw medewerker. Je gelooft er in dat hij of zij een ongekend potentieel heeft. En dat jij door coaching dit potentieel kunt laten openbloeien. Je zal hierdoor ook een heel speciale relatie opbouwen met je medewerker. Ja, je zal hierdoor wederzijds vertrouwen krijgen.

#2 Luisteren

Luisteren met volle aandacht betekent dat je écht luistert, je er volledig bent voor de ander. Dat je empathie toont, dat je jou kan inleven in de situatie van je medewerker. Ja, dat je hoort wat hij/zij zegt. En vooral ook hoort wat hij/zij niet zegt. Waardoor je vanuit het aandachtig luisteren zaken oppakt die je kunt terug geven aan je medewerker. Dit wil ook zeggen dat je niet gaat coachen ’tussen-de-soep-en-de-patatten’. Je kiest voor aparte momenten.

#3 Vragen

Leidinggevenden die starten met coachen, stellen meestal heel weinig vragen. Ze spreken vooral, ze geven vooral de oplossingen, ze zeggen eigenlijk wat de medewerker moet doen. Dit maakt de medewerker niet zelfstandiger, integendeel je vergroot nog de afhankelijkheid. Wat ik dan meestal zeg tegen die leidinggevende is: ’zet eens jouw zin om naar een vraag of anders gezegd eindig jouw zin niet met een punt maar met een vraagteken’. Je stelt vragen zodat je medewerker kan ’exploreren’. Hij/zij gaat verduidelijking geven of reflecteren, nadenken over bepaalde situaties/oplossingen, … waardoor hij/zij tot nieuwe inzichten komt. Uiteraard ben jij als coach geïnteresseerd in wat hij/zij zegt. Je stelt echter vooral vragen om je medewerker te laten reflecteren waardoor je zijn/haar groei stimuleert.

#4 Uitdagen

Tijdens de coaching daag je, door jouw houding en door het toepassen van deze competenties, je medewerker uit om anders naar de zaken te kijken, om anders over de zaken te denken. Je opent nieuwe deuren, je toont hem/haar nieuwe wegen, paden. Waardoor je jouw medewerker constructief uitdaagt om eens iets anders te doen of om verder te gaan in bepaalde richting. Vanuit het nieuwe denken komt het nieuwe handelen.

#5 Ondersteunen

Je medewerker staat er niet alleen voor. Hij/zij heeft jou als coach en ook als leidinggevende. Je zal jouw medewerker dus ondersteunen door bijvoorbeeld regelmatig feedback te geven. Door jouw constructieve feedback bevorder je het groeiproces dat je medewerker doorloopt. Jouw feedback, jouw sponsoring, jouw aanwezigheid, jouw toegankelijkheid, jouw authenticiteit, … is een enorme ondersteuning. Je zal snel vaststellen dat hoe beter je dit ook doet hoe sneller jouw medewerker vooruit gaat.

#6 Openheid

Je zal zeker in situaties komen waarbij je jouw medewerker coacht en je vaststelt dat jij dé oplossing(en) kent. Dus ’dat zal hier snel gedaan zijn’. Veel leidinggevende die starten met coachen geven dan snel snel snel dé oplossing(en). Spijtig, je neemt het leren en het groeien van je medewerker af. En je verhoogt terug die afhankelijkheid. Tracht dus vanuit volle openheid en zo neutraal mogelijk jouw medewerker te coachen. Je medewerker zal meer leren en je dankbaar hiervoor zijn.

#7 Focus

Jij bent de coach dus jij zorgt voor de focus tijdens de gesprekken. Je gaat jouw medewerker begeleiden en ook leiden naar zijn/haar doel. Hierbij zal je je niet alleen focussen op het resultaat. Een tweede focus is de relatie, ja de relatie met jouw medewerker, hoe zit het tussen jullie. Hoe beter de relatie is met je medewerker hoe beter de gesprekken zullen verlopen. En een derde focus is de groei van jouw medewerker. Dit is misschien wel de belangrijkste focus. Of anders gezegd in het Engels: ‘follow one coaching until successful’.

Coaching voor leidinggevenden: 7 belangrijke competenties

Deze 7 competenties kan je ook leren als coachende leidinggevende. Ik vermeld nog eens de 7 competenties in verband met coaching. En nodig je uit om jezelf een score te geven van 1 tot en met 4 met als betekenis:
1 = ik ben een starter of ik moet hier nog mee beginnen
2 = ik heb al wat ervaring, het kan nog veel beter
3 = ik heb al heel wat ervaring, hier en daar kan ik nog wel verbeteren
4 = ik ben een expert, een voorbeeld
Overloop de 7 competenties en stel je de vraag: ’in welke mate zet ik deze competentie nu al écht in?’

#1 Vertrouwen
#2 Luisteren
#3 Vragen
#4 Uitdagen
#5 Ondersteunen
#6 Openheid
#7 Focus

Wat zijn jouw conclusies? Zeer goed, blijf coachen. Hoe meer je coacht hoe beter je zal worden.
Herinner je nog toen je voor de eerste maal met een fiets reed. En hoe loopt dit nu?
Ga er voor, jouw medewerkers hebben jouw nodig als coach.

Op jouw/jullie succes en geluk 😉

NB: Wil je meer weten over mijn unieke online cursus ‘Coach als een Topper in 5 stappen‘? Klik dan hier.

Indien je nog nooit een coachingsopleiding gevolgd hebt, wat zou jij dan willen leren?
Wat mis jij als coach? Wat heb je nog nodig als leidinggevende om beter te coachen?
Deel jouw antwoorden hieronder en ik stuur je binnenkort meer informatie over hoe jij ook kunt ’coachen als een topper’.

DEEL dit artikel a.u.b. met jouw netwerk, 
door op de Sociale Media-knoppen (Twitter, Facebook, LinkedIn, Google+, …) hieronder te klikken, 
zodat ook de mensen in jouw netwerk ervan kunnen profiteren.

Dé 7 Geheimen van Topleiders (e-boek)

Dé 7 Geheimen van Topleiders (e-boek)

Da’s de titel van mijn nieuwste e-boek. Je kan het direct downloaden hier of klik op ‘Leiderschap met Impact‘.
Ik deel je graag nog wat achtergrondinformaties die niet in het e-boek staan.
En ik heb onderaan nog een vraag naar jou waarmee je me ontzettend veel plezier zou doen.

Waarom heb ik ’Dé 7 Geheimen van Topleiders’ geschreven? (e-boek)

• Ik geloof er in dat ook jij kan leren van anderen.Waarschijnlijk doe je dat al, net zoals mij vroeger, door te observeren. Door te kijken en te luisteren naar andere leidinggevenden, collega-leidinggevenden of leidinggevenden in een hogere positie. Hier blijf je meestal binnen je eigen organisatie. Je kan echter ook daar buiten gaan kijken. Dit kan door bijvoorbeeld het lezen van boeken, het volgen van trainingen, … Hierdoor win jij heel wat tijd, want je hoeft de fouten die anderen maakten, niet zelf te maken. Leren van anderen door op zoek te gaan naar ’best practices’ (’goede praktijken’)!

• Ik geloof er in dat kennis delen iedereen helpt.Als ik mijn kennis en ervaring enkel voor mezelf houd dan kan ik er alleen gebruik van maken. Als ik deze echter deel met anderen worden anderen er ook beter van. Hetzelfde geldt ook op de werkvloer: als iedereen zijn kennis en ervaringen voor zichzelf houdt dan gaat er weinig interactie zijn. Iedereen staat er alleen. Als je kennis echter deelt dan ga je ook veel meer van en aan mekaar leren!

• Ik geloof dat jij het verschil maakt door kleine zaken te verbeteren.Ja, als leidinggevende maak jij het verschil. Binnen een organisatie ben jij immers de belangrijkste schakel. Als jij goed in je velt zit dan zal jouw team ook goed draaien. Als jij kleine zaken verbetert, verandert, toepast dan maak jij voor jouw team een wereld van verschil. Niet alleen voor jouw team (ook voor hun families), jouw organisatie, jouw klanten, … Jij maakt écht het verschil, jij draagt bij tot een betere wereld!

Hoe heb ik ’Dé 7 Geheimen van Topleiders’ geschreven? (e-boek)

• Allereerst heb ik me gebaseerd op wat ik gelezen had in de vele leiderschapsboeken die er bestaan. Zoals je weet, er zijn er heel wat. Heb ik ze allemaal gelezen? Nee, wel al veel. Daarnaast verdiepte ik me ook in studies over leiderschap. Hiermee bedoel ik de academische studies. Uiteraard is er een overlap met de literatuur die ik hierboven vermeldde. Studies geven soms ook bepaalde trends aan. Boeiend om te zien hoe bepaalde zaken evolueren en anderen dan niet.

• Hierbij voegde ik ook het geleerde toe uit de vele trainingen die ik mocht volgen. Dat was uiteraard al een enorme schat aan informaties. Ook mooi om te zien hoe literatuur en studies geïntegreerd worden in opleidingen. En hoe dus eerder theoretische zaken écht praktisch worden en dus ook toepasbaar op de werkvloer.

• Een derde manier die ik gebruikt heb om dit e-boek te schrijven is mijn ervaringen, enerzijds mijn ervaring als leidinggevende (van teams van 4 tot 250 personen). Ja, ik heb ook met mijn hoofd tegen de muur gelopen (niet éénmaal maar meermaals), frustrerend hé. En anderzijds  voegde ik mijn bijna 15 jaar ervaring toe als trainer-coach-consultant in het expertisedomein van leiderschap. De wisselwerking van die 3 bronnen waren enorm verrijkend.

Wat staat er in ’Dé 7 Geheimen van Topleiders’? (e-boek)

• Uiteraard gaat het grootste deel van het e-boek over ’Dé 7 Geheimen van Topleiders’.Lees het vooral met een open geest dan haal je er het maximale uit. Stel je ook de vraag tijdens het lezen: ’pas ik dit wel écht toe?’.
• Er zit eveneens een borgingsoefening in het e-boek zodat jij er het maximale kunt uithalen.Met deze oefening wil ik je écht ondersteunen om dingen écht toe te passen. Jij kan écht het verschil  maken door kleine zaken te verbeteren, te veranderen of toe te passen. Ik ben er natuurlijk niet bij als je mijn e-boek leest, door deze oefening kom je tot een actieplan en help ik je dus richting de praktijk. ’Herhalen is de moeder van het leren, actie is de vader van het presteren.’
• Ik wil je nog meer geven vandaar dat ik op het einde van e-boek je nog een aantal bonussen geef.Jij maakt ook écht het verschil. Ik wil je graag helpen om nog meer impact te hebben met jouw leiderschap door krachtig en comfortabel leiding te geven vanuit jezelf. Jij maakt voor mij ook écht het verschil.

Je kan mijn nieuwste e-boek ‘Dé 7 Geheimen van Leiderschap‘ direct downloaden hier of klik op ‘Leiderschap met Impact‘.

Ik wens je alvast veel lees- en leergenot.
En ben eigenlijk heel benieuwd naar jouw waardevolle feedback:

• Wat vind je van het e-boek?
• Wat heeft dit e-boek jou opgeleverd?
• Wat heb je toegepast?
• Wat was het resultaat?
• …

Deel jouw waardevolle feedback hieronder zodat toekomstige lezers kunnen kennismaken met jouw ervaringen. Alvast super bedankt. 😉

Een betrokken team (70 tips)

Een betrokken team (70 tips)

Stop eens met verder lezen. Sta even stil. Denk eens aan je team.  En beantwoord voor jezelf de volgende vragen:

• Zijn al jouw medewerkers betrokken?
• Gaan ze er ook allemaal écht voor?
• Werken ze ook samen met elkaar?
• Stralen ze hun motivatie ook uit?

Ik hoor je al denken: ”Bene, ik heb het moeilijk om overal volmondig ja op te antwoorden”. Wel, da’s eerlijk en oprecht. En dat is niet erg. Ik deel je graag wat tips om een nog meer betrokken team te krijgen.

Deze tips komen van grote leiders die deze dagelijks toepassen. Zij vinden betrokkenheid bij hun medewerkers hun topprioriteit. Zij kregen hierdoor hogere betrokkenheid en sterkere motivatie bij hun medewerkers. En ook veel betere bedrijfsresultaten en een ongelooflijke verhoging van de klantentevredenheid.

Een betrokken team (70 tips)

Ik deel in dit artikel graag 70 tips. Ja, het zijn er heel wat. Waarschijnlijk pas je er al heel wat toe. Ik nodig je uit om met een open geest de lijst door te nemen. Duid ook aan wat je nog extra zou kunnen toepassen of wat je meer aandacht wil geven. ”Wat je aandacht geeft groeit en bloeit.”

1. Ik beloon creativiteit
2. Ik beperk vergaderingen tot het minimum
3. Ik ben aanwezig
4. Ik ben bescheiden
5. Ik ben consistent
6. Ik ben echt/authentiek
7. Ik ben een baas waar ik zelf graag zou voor werken
8. Ik ben flexibel
9. Ik ben geduldig
10. Ik ben gelukkig
11. Ik ben gul met mijn tijd
12. Ik ben realistisch
13. Ik ben toegankelijk
14. Ik ben transparant
15. Ik ben zichtbaar
16. Ik ben zorgzaam
17. Ik bepaal duidelijke doelen
18. Ik bespreek doelstellingen
19. Ik betrek mijn medewerkers bij de besluitvorming
20. Ik bevorder betrokken medewerkers
21. Ik bied trainingen aan
22. Ik controleer zo weinig mogelijk
23. Ik creëer een toffe werkomgeving
24. Ik delegeer interessant werk
25. Ik doe niet aan micromanagement
26. Ik empower mensen
27. Ik focus op de sterktes bij mensen
28. Ik focus op oplossingen, niet op wie is de schuldige
29. Ik gebruik mijn invloed niet mijn macht
30. Ik geef betekenisvol werk
31. Ik geef complimenten
32. Ik geef het goede voorbeeld
33. Ik geef krediet
34. Ik geef opbouwende feedback in plaats van kritiek
35. Ik geef opportuniteiten om uit te blinken
36. Ik geef uitdagende opdrachten
37. Ik handel als een mentor
38. Ik heb veel plezier
39. Ik help
40. Ik hou meetings
41. Ik informeer mijn team
42. Ik inspireer tijdens elke ontmoeting
43. Ik ken mijn medewerkers, niet alleen het werk
44. Ik laat mijn mensen fouten maken
45. Ik laat mijn team beslissen over de beloning die zij willen
46. Ik lach
47. Ik leg beslissingen uit
48. Ik luister
49. Ik maak hen succesvol
50. Ik moedig een goede werk/privé-balans aan
51. Ik moedig mijn medewerkers aan om mekaar te erkennen
52. Ik neem mijn verantwoordelijkheid
53. Ik overbelast niet
54. Ik spreek verwachtingen uit
55. Ik sta open om dingen anders aan te pakken
56. Ik stel vragen
57. Ik stimuleer medewerking
58. Ik stimuleer samenwerking
59. Ik toon mijn betrokkenheid
60. Ik uit mijn waardering
61. Ik verkoop geen onzin
62. Ik veroordeel niet
63. Ik verontschuldig mij voor mijn fouten
64. Ik vier successen
65. Ik vier verjaardagen en speciale gebeurtenissen
66. Ik vraag, ik commandeer niet
67. Ik vraag naar input
68. Ik zeg ’dankjewel’
69. Ik zorg voor zingeving
70. Ik …

Een betrokken team (70 tips)

Ik heb jou 70 tips beloofd om tot een nog meer betrokken team te komen. Ja, en er ontbreekt er één. De nummer 70, die is voor/van jou …

Wat doe jij om een betrokken team te hebben? Deel jouw antwoord hieronder in het commentaarvak.

Van … naar … (veranderen, verbeteren)

Veranderen, verbeteren, …

Van … naar …

Veel leidinggevenden vertellen me dat ze dingen willen veranderen of verbeteren in hun team. Als ik dan verder vraag dan zie ik ze nadenken, ze zijn op zoek naar een of meerdere antwoorden. En ze kunnen me niet concreet aangeven wat ze juist veranderd willen zien.

Als ik hen dan nog bijkomend vraag hoe lang ze hier al mee spelen of aan denken dan zeggen ze me meestal ’al heel lang’ (meer dan een jaar, soms zelfs jaren). Dus eigenlijk willen ze al heel lang iets veranderen, verbeteren en slagen er eigenlijk niet in.

Wat je aandacht geeft, groeit en bloeit.

Er is nochtans een heel eenvoudige methode die jou kan helpen om hier wel degelijk resultaten in te boeken en dan nog heel snel. Een methode die er voor zorgt dat jouw toekomstige veranderingen, verbeteringen vrij snel ook jouw/jullie werkelijkheid wordt.

Van … naar …

Van … naar …: waarbij ”van” de huidige toestand of de actuele situatie is en waarbij ”naar’ de gewenste toestand of toekomstige situatie is.

Ik wil jou dit duidelijk maken aan de hand van een heel concreet voorbeeld. Zodat je direct begrijpt hoe het werkt. In het voorbeeld gaat het om een team, eigenlijk een zwak team, dat wil evolueren naar een sterk team. Dus samengevat: Van een zwak team naar een sterk team.

De leidinggevende, Bart, heeft zijn team geobserveerd gedurende een aantal weken. Hij gebruikt die waarnemingen om een ’Van … naar …’-schema op te maken, t.t.z. een 2 kolommen-schema. Vanuit deze waarnemingen kwam Bart tot de conclusie dat er een vijftal dingen waren waardoor zijn team eerder een zwak team was:

• gebrek aan vertrouwen,
• angst voor feedback,
• gebrek aan betrokkenheid,
• mijden van verantwoordelijkheid en
• weinig aandacht voor resultaat.

Da’s een mooie analyse van Bart.

En Bart heeft ook al een duidelijk beeld waar hij naar toe wil evolueren naar een sterk team:

• onderling vertrouwen,
• aandurven van feedback,
• sterke betrokkenheid,
• aangaan van verantwoordelijkheid en
• gericht op resultaat.

En da’s een mooie toekomst.

Van … naar …

We gieten dit in een mooi ’Van … naar …’-schema:

Bart kan nu aan de slag met zijn ’Van … naar …’-schema.

Van … naar …

Download de pdf hierna: Van … naar … – schema.

Of neem een blanco blad papier en verdeel het in 2 kolommen.
Schrijf boven de linkerkolom ’Van …’ en boven de rechterkolom ’naar …’.

• Sluit nu even jouw ogen en denk een paar minuten na over de 5 belangrijkste dingen die volgens jou zouden moeten veranderen of verbeteren.
  Formuleer kort en krachtig en plaats deze in de eerste kolom of de ’Van …’-kolom.
• Sluit nu weer even jouw ogen en denk na over wat die verandering of verbetering zou moeten zijn.
  En formuleer dit ook kort en krachtig en plaats  deze in de tweede kolom of de ’Naar …’-kolom.

Aan de slag, je hebt immers niets te verliezen hé.
Je kan er alleen maar mee winnen.

Wat je aandacht geeft, groeit en bloeit.

Geef hieronder een voorbeeld van één of meerdere ’van … naar …’-situaties.

NB: DEEL dit artikel a.u.b. met jouw netwerk, 
door op de Sociale Media-knoppen (Twitter, Facebook, LinkedIn, Google+, …) hieronder te klikken, 
zodat ook de mensen in jouw netwerk ervan kunnen profiteren.

Waarom doe jij wat je doet? … Waarom?

 Waarom doe jij wat je doet? … Waarom?

Heb jij wel eens stilgestaan bij de redenen waarom je doet wat je doet?

Je leeft momenteel in een hectische wereld die continu in verandering is.
Je rent er maar op los van links naar rechts, ja de fameuze ‘rat race‘.
Je doet maar verder wat je deed veelal zonder hier echt bij na te denken.
Ja, je wordt meer een meer een ‘human doing‘ dan een ‘human being‘.

• ‘Waarom sta jij nu elke morgen op?’
• ‘Waarom blijf je doen wat je doet?’
• ‘Waarom leef jij?’
• ‘Waarom …?’

Waarom doe jij wat je doet? … Waarom?

Toen mijn dochter Stefanie 3 à 4 jaar was, stelde ze een bepaalde vraag ontzettend vaak.
Als je zelf kinderen hebt, herken je dit waarschijnlijk.
In het begin gaf ik hier direct een antwoord op.
Na een tijdje stelde ik me de vraag: wat maakt dat ze me dit vraagt?

Ondertussen heb je waarschijnlijk al wel door welke vraag Stefanie mij stelde:
juist, … Waarom?

• ‘Waarom mag ik …. doen?’
• ‘Waarom mag ik … niet doen?’

Wel een super boeiende vraag.
Uiteindelijk kon Stefanie de antwoorden gebruiken om motieven te vinden om in actie te komen of … juist niet in actie te komen.
Schitterend: motieven om in actie te komen of motivatie.

Waarom doe jij wat je doet? … Waarom?

Is dit ook belangrijk voor jou? Wel, ik denk het wel.
Bij Stefanie zorgen de antwoorden op haar waarom-vragen voor een motivatie.

Voor ons volwassenen geldt eigenlijk juist hetzelfde.
Hoe helderder jij jouw waarom krijgt, hoe duidelijker jouw motivatie en
hoe gemakkelijker het ook is om ’s morgens op te staan .

Ik nodig je uit om tijdens het verder lezen ook na te denken over jouw ‘waarom’ of anders gezegd ‘waarom doe je wat je doet?’.
Het zal je extra kracht en passie geven om vooruit te gaan.

Waarom doe jij wat je doet? … Waarom?

Ik wil je graag mijn waarom delen …

Tijdens mijn bijna 35 jarige loopbaan binnen Defensie, ben ik zowel leidinggevende als teamlid geweest.
De eerste 10 jaar heb ik kunnen ervaren, met vallen en opstaan, wat leidinggeven écht is.
Ik werkte toen vooral vanuit mijn eigen ervaring, zonder opleidingen gevolgd te hebben.
Een boeiende leerschool, maar waarvan ik achteraf vond dat ik dit toch wel beter had kunnen doen. 🙁

Mijn belangrijkste les uit die periode was dubbel:

Ik ging toen op zoek naar antwoorden door boeken te lezen, opleidingen te volgen, seminars bij te wonen, CD’s te beluisteren, DVD’s te bekijken, intervisies met collega’s bij te wonen, …
Ik voelde me voortdurend groeien en sterker worden.
De resultaten bij mezelf en mijn medewerkers/team en de relaties met anderen en mezelf verbeterden immens.
Ik werd als leidinggevende succesvoller en gelukkiger. 🙂

Een 15-tal jaar geleden, wilde ik nog verder gaan en mijn kennis en ervaring ook delen met anderen.
Zodat zij niet dezelfde fouten hoeven te maken en hierdoor ook tijd winnen.
Ik geloof enorm in het potentieel van elke mens, dat meestal zo onontgonnen is.
Ik ben er van overtuigd dat iedereen meer kan dan hij zelf denkt ooit te kunnen. 😉

De laatste jaren zie ik dingen rondom mij gebeuren die me niet zo’n lekker stemmen:

• Meer en meer burnout: niet alleen bij mijn vrouw An (meer dan 2 jaar out), maar ook bij andere vrienden en kennissen. Tegenwoordig kent iedereen wel iemand met een burnout. Wat een verlies voor de persoon, de familie, de collega’s, de organisatie, de maatschappij, …
• Meer en meer mensen verlaten een bedrijf omwille van hun leidinggevende: rondom me heel hoor ik meer en meer verhalen van gepassioneerde mensen die uiteindelijk na lang nadenken toch de stap zetten. Wat een verlies voor de persoon, de familie, de collega’s, de organisatie, de maatschappij, …
• Meer en meer startende leidinggevende krijgen teveel beloftes: ‘je zal gecoacht worden’, ‘je zal opleidingen kunnen volgen’, ‘je kan op ons rekenen’, ‘je zal er niet alleen voor staan’, ‘je bent een goede kracht, dus ’t zal wel lukken’ … En die beloftes worden meestal niet of nauwelijks waargemaakt waardoor de leidinggevende het zelf maar moet gaan uitvissen.

Bij de ‘School voor Leiderschap’ focus ik me op zoekende/twijfelende leidinggevenden.
Leidinggevenden zijn immers de hefboom, de spil, de belangrijkste schakel in organisaties.

Ik help zoekende/twijfelende leidinggevenden
  leiderschapscompetenties te verwerven
zodat zij succesvol zijn,
hun medewerkers en families gelukkig maken en
zo bijdragen aan een duurzame organisatie en
dus … een betere wereld.

… ‘wat je aandacht geeft, groeit en bloeit’ …

Waarom doe jij wat je doet? … Waarom?

Ja, nu is het aan jou …
Ik nodig je graag uit om ook na te denken over jouw ‘waarom‘ of anders gezegd ‘waarom doe je wat je doet?‘.
Het zal je extra kracht en passie geven om vooruit te gaan.

Deel jouw ‘waarom’ hieronder en ontvang gratis de eerste 4 hoofdstukken van mijn boek ‘Leiding geven zonder kopzorgen: word ook een bewuste leider’.

NB: DEEL dit artikel a.u.b. met jouw netwerk, 
door op de Sociale Media-knoppen (Twitter, Facebook, LinkedIn, Google+, …) hieronder te klikken, 
zodat ook de mensen in jouw netwerk ervan kunnen profiteren.

Evolutie van managementmodellen

Evolutie van managementmodellen

“Als je vandaag wilt begrijpen, moet je op zoek gaan naar gisteren.” (Pearl Buck)

In dit artikel overvlieg ik met jou snel de geschiedenis om hier samen uit te leren.
Ik beschrijf je de evolutie van managementmodellen gedurende de vorige eeuw.

Indien je hier veel meer wil over lezen dan verwijs ik graag door naar mijn artikel ‘Dé 10 beste boeken over leiderschap (“Leaders are always readers”) (leiders zijn altijd lezers)’.
En meer bepaald naar het boek ‘Nr 8: Boeken over leiderschap: “Handboek Managementvaardigheden” (Robert Quinn)’.
Dit artikel is een klein stuk uit dit belangrijke boek.

Evolutie van managementmodellen

In de loop van de 20ste eeuw heeft het denken over management en de bijbehorende managementmodellen een ganse evolutie doorgemaakt.
Ik vereenvoudig hier heel sterk zodat dit heel gemakkelijk te begrijpen is.
En vooral dat je dit ook direct kunt toepassen.

Evolutie van managementmodellen – resultaat

De eerste 25 jaar van de twintigste eeuw kenmerken zich door enorme groei en vooruitgang.
De focus ligt hier op productiviteit en winst of anders gezegd output.
Het eindresultaat is belangrijk en we willen dit altijd maar verbeteren en verbeteren.
De aandacht ligt dus vooral op WAT we doen.

Evolutie van managementmodellen – proces

De daaropvolgende 25 jaren bouwen hier wat op verder.
Dit door de focus iets meer te verleggen naar de binnenkant van de organisatie.
Een zoektocht naar meer routines en stabiliteit in de productie.
De aandacht hier ligt dus vooral op HOE we het doen.

Evolutie van managementmodellen – mensen

Ja, we bevinden ons nu na de zware beurscrash van 1929 en de Tweede Wereldoorlog.
Deze derde 25 jaren kenmerken zich door meer aandacht voor de mensen in de organisatie.
Naast de materiële middelen wordt het menselijke kapitaal belangrijker en belangrijker: betrokkenheid en inzet.
De aandacht nu ligt meer op WIE het doet.

Evolutie van managementmodellen – visie

Voor het begin van deze laatste periode van 25 jaren, hebben we in 1973 een enorm olie-embargo met enorme gevolgen voor de economie.
Deze periode kenmerkt zich door flexibiliteit, creativiteit, innovatie, veranderingen.
Gemeenschappelijke visie en waarden zijn nieuwe dingen die toegevoegd worden aan management.
De aandacht ligt hier meer en meer op WAAROM we het doen.

Evolutie van managementmodellen – en/en

De evolutie die ik hierboven beschreven gaat van:

• output => proces => mensen => visie … of anders gezegd …
• wat => hoe => wie => waarom

De evolutie of de ontwikkeling van managementmodellen stopt echter niet.
Nu stellen we vast dat het geen losse stappen zijn maar dat het een ‘en/en’-verhaal is geworden.

 

Evolutie van managementmodellen

Dus wil je als manager, leidinggevende, mee zijn dan is het belangrijk dat je de 4 modellen kent en ook kunt toepassen.
Of anders geformuleerd je bent:

• resultaatgericht
• procesgericht
• mensgericht
• visiegericht

Evolutie van managementmodellen

Neem even rustig de tijd (waar ligt jouw grootste uitdaging):

• hoe scoor jij op de 4 modellen?
• wat kan je verbeteren?
• hoe ga je dit doen?

Deel jouw grootste uitdaging hieronder aub. Alvast super bedankt. 😉

NB: DEEL dit artikel a.u.b. met jouw netwerk, 
door op de Sociale Media-knoppen (Twitter, Facebook, LinkedIn, Google+, …) hieronder te klikken, 
zodat ook de mensen in jouw netwerk ervan kunnen profiteren.

Feiten en interpretatie

Feiten en interpretatie

Regent het hier veel of weinig?
We leven in een regenland!
Mensen klagen hier graag over.
Regent het écht wel zo veel?

Sedert een aantal maanden loop ik regelmatig, t.t.z. 2 à 3 keer per week.
Dit op verschillende dagen en op verschillende tijdstippen.
Dus soms eens ’s morgens, soms eens ’s middags en soms ’s avonds.

Wat stel ik vast? Bijna nooit heb ik in de regen gelopen.
Je denkt waarschijnlijk: ”Bene, je kiest de momenten waarop je loopt”?
Ja, da’s juist. Als ik echter vertrokken ben, kan het beginnen regenen.
Zeker als je anderhalf uur loopt dan is de kans er wel.

Onlangs hoorde ik op de radio dat het maximum 6 procent van de tijd regent.
Interessant gegeven: wat denk je hier van?

Feiten en interpretatie

Deze week dacht ik hier aan terug toen ik aan het brainstormen was over mijn nieuwe blogartikel.
Ja, de titel is ’feiten en interpretatie’.
Hoeveel keer interpreteren we de feiten?
Denk bijvoorbeeld aan mijn regenverhaal.

Ik wil je nog wat extra informaties geven in verband met de regen in ons land.
Deze informatie komen van de site van weerman Frank Deboosere.

”Het aantal neerslagdagen is gemiddeld 199 over de periode 1981 – 2010.
Een neerslagdag is een dag waarop er minstens 0,1 mm neerslag valt.
Meer zelfs, het heeft op de meeste plaatsen de voorbije honderd jaar nooit een hele dag lang (dus onafgebroken gedurende 24 uur) geregend.”

”Voor België heb ik geen statistieken gevonden van de échte neerslagduur.
In Nederland heeft het KNMI (De Bilt) die neerslagdata wel gepubliceerd.
En de gegevens zijn heel ontnuchterend … bij onze noorderburen regent of sneeuwt het gemiddeld gesproken 7,5 procent van de tijd.”

”Dat het zo weinig zou regenen in onze regio, kon ik niet geloven. Een wetenschapper moet per definitie kritisch zijn. Slechts 7,5 procent van de tijd regen leek me enorm weinig.”

Frank fietst blijkbaar naar zijn werk en heeft gedurende 6 jaar (2008 – 2014) de gegevens bijgehouden en verwerkt.
Tot welke resultaat kwam hij?

”Het groot gemiddelde (gebaseerd op meer dan 1500 fietsdagen) is 7,6 procent (zweet niet meegerekend).
Dat cijfer is heel goed in overeenstemming met de gegevens uit Nederland.”

Feiten en interpretatie

Een artikel uit de Gazet van Antwerpen meldt dat het ”in ons land regent het 6 procent van de tijd, zo blijkt uit cijfers van het KMI, die verspreid zijn door de algemene directie statistiek en economische informatie van de Federale Overheidsdienst (FOD) Economie.”

”De cijfers hebben betrekking op de periode 1934 – 1997.”

”Het KMI heeft ook vastgesteld dat er in de loop van de dag twee neerslagpieken zijn.
Er valt volgens de gegevens vooral veel regen in de late namiddag, tussen 15 en 18 uur.
Vooral in de zomer is die piek erg uitgesproken.
In de vroege ochtend, tussen 5 en 6 uur, is er ook een piek.
Tussen 9 en 10 uur valt er dan weer duidelijk minder regen.”

Tot zover enkele feiten over de regen in ons land.
Ja, dus buitensporten doe je meestal in het droge!
Dus doe je sportschoenen aan en …

Feiten en interpretatie

In jouw werksituatie ben je waarschijnlijk ook al situaties tegengekomen waar feiten geïnterpreteerd werden.
En waar nadien deze interpretaties hun eigen leven begonnen te leiden.
Dat kan soms heel vervelend zijn!

Geloof jij alles wat er gezegd wordt op je werk?
Jij als leidinggevende kan jouw manier van communiceren verbeteren door het toepassen van LSD.
Gebruik meer LSD en ga op zoek naar de feiten.

Tijdens onze startworkshop ’Start 2 Lead’ en de vervolgtraining ’Beter Communiceren’ gaan we hier dieper op in.
Je ervaart er wat je beter kan doen om effectiever te communiceren.
En je leert er ook hoe je dit in de praktijk kan toepassen.

Deel hieronder in het commentaarvak een werksituatie waarbij feiten geïnterpreteerd werden en hun eigen leven begonnen te leiden.

NB: DEEL dit artikel a.u.b. met jouw netwerk, 
door op de Sociale Media-knoppen (Twitter, Facebook, LinkedIn, Google+, …) hieronder te klikken, 
zodat ook de mensen in jouw netwerk ervan kunnen profiteren.