Category Archives for "Leidinggeven"

Dé 7 meest gemaakte fouten bij het kiezen van een trainer/coach

Stop met Lijden ... Start met Leiden

Je kan er voor kiezen om als leidinggevende alles zelf te ontdekken.
Bijvoorbeeld: door met vallen en opstaan jouw leiderschapscompetenties te verbeteren.
Of misschien vind je het helemaal niet nodig om te werken aan jezelf als leidinggevende.
Vermits jij op de website van de ‘School voor Leiderschap’ bent en je dit artikel aan het lezen bent, ben je op zoek naar iets anders.

Inderdaad een trainer/coach/mentor kan jou helpen om sneller een betere versie van jezelf te worden.
Ja, je gaat sneller groeien als leidinggevenden. Je zal sneller betere resultaten boeken.
Je relaties met je medewerkers zullen sneller en gemakkelijker verbeteren.
Je zal ook veel sneller écht kunnen genieten van leidinggeven.

Stop met Lijden ... Start met Leiden

In dit artikel deel ik je graag dé 7 meest gemaakte fouten bij het kiezen van een trainer/coach:

# Fout 1: kiezen voor de laagste prijs

Je kan kiezen voor de laagste prijs. Wat krijg je dan?
Als je ziek bent, ga je liever naar een onbekende chirurg of wil je door dé expert geholpen worden.
Als je weinig betaalt, zul je misschien met verschillende trainers / coaches werken vooraleer je een ‘goede’ hebt gevonden.
Als je wilt leren van de besten, dan zul je daar toch iets voor over moeten hebben.
Om eerlijk te zijn, je zult dit snel terug verdienen.

# Fout 2: geen referenties

Je kan kiezen voor iemand die nog geen referenties heeft. Wat krijg je dan?
Ik weet het niet. Ja, iedereen moet ergens beginnen.
De referenties, eventueel garanties, geven aan dat de trainer / coach toch al iets heeft bewezen / gepresteerd.
Da’s natuurlijk geen zekerheid voor de toekomst.
Die referenties geven toch wat meer vertrouwen.

# Fout 3: theorie boven de praktijk

Sommige trainers/coaches blijven hangen in de theorie.
Soms zo erg dat ze enkel nog theorie geven en soms dat zij alleen deze nog begrijpen.
Jij wilt vooruit, jij wil groeien, dus je hebt iemand nodig die zo dicht mogelijk bij jouw werkrealiteit komt.
Die er in slaagt om snel naar de praktijk van de deelnemer te komen.
Het beste is hier iemand hebben die van de praktijk naar de praktijk toe werkt.

# Fout 4: niet opgeleid als trainer / coach

Ja, tegenwoordig lopen er nog altijd trainers/coaches rond die geen opleiding als trainer / coach gevolgd hebben.
Zijn dat dan slechte trainers / coaches? Nee, dat heb ik niet gezegd.
De kans is échter groter dat de échte trainers / coachs skills ontbreken.
Dan word jij niet geholpen door een trainer / coach, maar je betaalt er wel voor.
Een degelijk vakopleiding zorgt voor een kwalitatiefvolle training of coaching.

# Fout 5: geen ervaring in het onderwerp

Heb je ooit een training of coaching gevolgd bij iemand die geen ervaring had met jouw onderwerp?
Hoe voelt dat aan? Ja, da’s niet zo prettig hé. En toch betaal je om geholpen te worden.
En ja, de trainer zal wel zijn / haar best hebben gedaan.
Als je als trainer een topprestatie wil neerzetten en je wilt dat je deelnemers jou écht vertrouwen dan heb je ervaring nodig in het onderwerp.
Specialisten zijn nu eenmaal beter dan generalisten.

# Fout 6: alle onderwerpen trainer

Aansluitend bij de voorgaande fout is het ook niet raadzaam om een alle onderwerpen trainer te kiezen.
Hoeveel trainers lopen er niet rond die alle mogelijke onderwerpen geven?
Ja, heel wat, ze proberen te vissen in verschillende vijvers.
De kans dat hij / zij iedereen kan helpen met alle mogelijke onderwerpen is heel minimum.
Je kan beter gaan naar een specialist dan naar een generalist.

# Fout 7: alleen opleiden zonder ontwikkelen

Opleiden, training is een écht vak vandaag. Sommige trainers zien het nog puur als opleiding.
Wil je het maximale uit jezelf halen? Ja, dan heb je toch wel iets meer nodig dan alleen opleiden.
Dan heb je ook het luikje ontwikkelen nodig.
Dit zorgt er voor dat het aangeleerde ook écht wordt geïntegreerd.
Hierdoor word jij ook sneller een betere leidinggevende.

 

Tot zo ver dé 7 meest gemaakt fouten bij het kiezen van een trainer.
Ik ben heel benieuwd welke heb jij al mee gemaakt?
Of misschien zelfs iets dat hier niet staat vermeld.

Leidinggeven met IMPACT (Bene Bailleul)

 

School voor Leiderschap – Facebook Live of afgekort [SvL – Live]

Bene Bailleul (School voor Leiderschap)

Ja, de ‘School voor Lederschap’ gaat ook Live.
Ja, met Facebook Live.

  • Waarom?
    Ik wil jou als leidinggevende zo veel mogelijk inspireren
    om jouw manier van leidinggeven nog te verbeteren.
  • Hoe?
    Ik post de video’s op mijn ‘School voor Leiderschap’-pagina.
    Alvast super bedankt om deze te ‘liken‘.
  • Wat?
    Ik wil de dingen die ik dagelijks meemaak sneller met jou delen.
    Ik hoop namelijk dat jij er ook iets uithaalt.

Om eerlijk te zijn ik ben heel benieuwd (de meesten weten dit al)
om te vernemen welke inzichten je op doet en wat je er mee doet.
Deel dit gerust onderaan het commentaarvak.
Ik ben zeker dat je hiermee ook anderen inspireert.

Ben jij een leider of ijskreemverkoper?

Wat doe jij om energiek de dag te starten? …

Wat levert jou opruimen op?

Wat gaat er af zijn op het einde van de week?

Wat is het belangrijkste advies dat je ooit kreeg?

Hoe ga jij om met ‘over- en onderschatten’?

Drink jij voldoende?

Hoe ga jij jouw planning verbeteren?

Welke mist?

Feedback ontvangen?

Jouw kennis?

Stop met Lijden … Start met Leiden

 

Deel jouw inzichten hieronder en vooral ook
– wat heb je er mee gedaan?
– wat levert het jou op?

Alvast super bedankt om anderen mee te helpen inspireren. 😉

Van ’CC’ (’Command & Control’) naar ’CC’ (’Communicate & Cooperate’)

Van ’CC’ (’Command & Control’) naar ’CC’ (’Communicate & Cooperate’)

Toen ik mijn loopbaan begon als officier, zovele jaren geleden, dan hoorde ik regelmatig ’Command & Control’ (’bevelen en controleren’).
Dat klonk heel eenvoudig en gemakkelijk: ”geef jouw instructies en nadien gewoon controleren”.
Da’s snel gezegd uiteraard.

Ik voelde als snel dat dit soms werkte.
Oeps, eerder uitzonderlijk werkte.
Er ontbrak volgens mij toch wel heel wat.
Ik zocht en vond niet direct de oplossing.

Ik ging er namelijk van uit als dit al jaren zo werkt dan zal het wel goed zijn.
OKay, daar zit wel wat in, maar …
Het hield me bezig.
Ik vond niet direct dé oplossing.

Van ’CC’ (’Command & Control’) naar ’CC’ (’Communicate & Cooperate’)

Van ’CC’ (’Command & Control’) naar ’CC’ (’Communicate & Cooperate’)

Tot op een moment dat ik het totaal anders begon aan te pakken.
Namelijk: stoppen met ’Command & Control’ en starten met …
Ik wist het eerst niet, dus ’t was eerst wat zoeken.
Ja, vallen en opstaan.

En toen ontdekte ik iets bijzonders.
Als ik de CC anders invul dan werkt het precies veel beter.
Ik vulde de ’CC’ in als ’Communicate & Cooperate’.
Ja, dus ’communiceren en samenwerken’.

Van ’CC’ (’Command & Control’) naar ’CC’ (’Communicate & Cooperate’)

Wat gebeurde er toen?

  • Ja, je raadt het al, de resultaten werden anders.
  • Nee, niet direct.

Het eerste wat veranderde was de relaties.

De relaties tussen mij en mijn medewerkers werden veel beter.
Ook onderling tussen de medewerkers werden de verhoudingen veel intenser.
Ik communiceerde ook anders naar mijn leidinggevenden en dus …
Ja, ook daar kreeg ik een ander soort relaties.

Van ’CC’ (’Command & Control’) naar ’CC’ (’Communicate & Cooperate’)

Ik had nooit gedroomd van dit soort relaties.
Toen ik dit echter ervoer, wist ik ’dit is wat ik wil’.
Zo’n relaties wil ik, ik voelde me ook veel beter.
Door de betere communicatie werd de samenwerking ook al beter.

En nu komt het … de resultaten gingen nadien zienderogen de hoogte in.
Door niet direct te focussen op de resultaten, maar eerst op de relaties, kreeg ik eigenlijk waar elke leidinggevende toch van droomt?
Betere relaties => betere resultaten.

Van ’CC’ (’Command & Control’) naar ’CC’ (’Communicate & Cooperate’)

Van ’CC’ (’Command & Control’) naar ’CC’ (’Communicate & Cooperate’)

Een verandering in denken zorgde bij mij voor een verandering in mijn gedrag.
En dit reflecteerde zich in een andere output: namelijk betere relaties en betere resultaten.
Ja, de evolutie van ’Command & Control’ naar ’Communicatie & Cooperate’ had nog een extra voordeel.
Iets dat ik pas veel later besefte.

Door ’CC’ in te vullen als ’Communicate & Cooperate’ werkten mijn medewerkers ook veel zelfstandiger.
Ze werkten meer vanuit hun passie, vanuit hun interne motivatie.
Ze werden onafhankelijker, ja, zelfs op een bepaald moment ’zelfsturend’.
Dus eigenlijk pasten ze ’Command & Control’ toe op zichzelf zonder het te beseffen.

Van ’CC’ (’Command & Control’) naar ’CC’ (’Communicate & Cooperate’)

Ja, dé cirkel is rond.
Ik ben heel benieuwd naar jouw resultaten.
Naar wat jouw acties jou en jouw team opleveren.

Deel jouw antwoorden op de onderstaande vraag onderaan deze pagina.
Zo leren we van en aan mekaar, zo inspireren we mekaar.
Alvast super bedankt voor jouw ’communicatie & samenwerking’.

Als jij meer ’communiceert & samenwerkt’, wat levert jou en jouw team dit allemaal op?

Deel jouw antwoorden hieronder aub.

 

Dé 7 Geheimen van Topleiders (e-boek)

Dé 7 Geheimen van Topleiders (e-boek)

Da’s de titel van mijn nieuwste e-boek. Je kan het direct downloaden hier of klik op ‘Leiderschap met Impact‘.
Ik deel je graag nog wat achtergrondinformaties die niet in het e-boek staan.
En ik heb onderaan nog een vraag naar jou waarmee je me ontzettend veel plezier zou doen.

Dé 7 Geheimen van Topleiders

Waarom heb ik ’Dé 7 Geheimen van Topleiders’ geschreven? (e-boek)

  • Ik geloof er in dat ook jij kan leren van anderen.Waarschijnlijk doe je dat al, net zoals mij vroeger, door te observeren. Door te kijken en te luisteren naar andere leidinggevenden, collega-leidinggevenden of leidinggevenden in een hogere positie. Hier blijf je meestal binnen je eigen organisatie. Je kan echter ook daar buiten gaan kijken. Dit kan door bijvoorbeeld het lezen van boeken, het volgen van trainingen, … Hierdoor win jij heel wat tijd, want je hoeft de fouten die anderen maakten, niet zelf te maken. Leren van anderen door op zoek te gaan naar ’best practices’ (’goede praktijken’)!
  • Ik geloof er in dat kennis delen iedereen helpt.Als ik mijn kennis en ervaring enkel voor mezelf houd dan kan ik er alleen gebruik van maken. Als ik deze echter deel met anderen worden anderen er ook beter van. Hetzelfde geldt ook op de werkvloer: als iedereen zijn kennis en ervaringen voor zichzelf houdt dan gaat er weinig interactie zijn. Iedereen staat er alleen. Als je kennis echter deelt dan ga je ook veel meer van en aan mekaar leren!
  • Ik geloof dat jij het verschil maakt door kleine zaken te verbeteren.Ja, als leidinggevende maak jij het verschil. Binnen een organisatie ben jij immers de belangrijkste schakel. Als jij goed in je velt zit dan zal jouw team ook goed draaien. Als jij kleine zaken verbetert, verandert, toepast dan maak jij voor jouw team een wereld van verschil. Niet alleen voor jouw team (ook voor hun families), jouw organisatie, jouw klanten, … Jij maakt écht het verschil, jij draagt bij tot een betere wereld!

Hoe heb ik ’Dé 7 Geheimen van Topleiders’ geschreven? (e-boek)

  • Allereerst heb ik me gebaseerd op wat ik gelezen had in de vele leiderschapsboeken die er bestaan. Zoals je weet, er zijn er heel wat. Heb ik ze allemaal gelezen? Nee, wel al veel. Daarnaast verdiepte ik me ook in studies over leiderschap. Hiermee bedoel ik de academische studies. Uiteraard is er een overlap met de literatuur die ik hierboven vermeldde. Studies geven soms ook bepaalde trends aan. Boeiend om te zien hoe bepaalde zaken evolueren en anderen dan niet.
  • Hierbij voegde ik ook het geleerde toe uit de vele trainingen die ik mocht volgen. Dat was uiteraard al een enorme schat aan informaties. Ook mooi om te zien hoe literatuur en studies geïntegreerd worden in opleidingen. En hoe dus eerder theoretische zaken écht praktisch worden en dus ook toepasbaar op de werkvloer.
  • Een derde manier die ik gebruikt heb om dit e-boek te schrijven is mijn ervaringen, enerzijds mijn ervaring als leidinggevende (van teams van 4 tot 250 personen). Ja, ik heb ook met mijn hoofd tegen de muur gelopen (niet éénmaal maar meermaals), frustrerend hé. En anderzijds  voegde ik mijn bijna 15 jaar ervaring toe als trainer-coach-consultant in het expertisedomein van leiderschap. De wisselwerking van die 3 bronnen waren enorm verrijkend.

Wat staat er in ’Dé 7 Geheimen van Topleiders’? (e-boek)

  • Uiteraard gaat het grootste deel van het e-boek over ’Dé 7 Geheimen van Topleiders’.Lees het vooral met een open geest dan haal je er het maximale uit. Stel je ook de vraag tijdens het lezen: ’pas ik dit wel écht toe?’.
  • Er zit eveneens een borgingsoefening in het e-boek zodat jij er het maximale kunt uithalen.Met deze oefening wil ik je écht ondersteunen om dingen écht toe te passen. Jij kan écht het verschil  maken door kleine zaken te verbeteren, te veranderen of toe te passen. Ik ben er natuurlijk niet bij als je mijn e-boek leest, door deze oefening kom je tot een actieplan en help ik je dus richting de praktijk. ’Herhalen is de moeder van het leren, actie is de vader van het presteren.’
  • Ik wil je nog meer geven vandaar dat ik op het einde van e-boek je nog een aantal bonussen geef.Jij maakt ook écht het verschil. Ik wil je graag helpen om nog meer impact te hebben met jouw leiderschap door krachtig en comfortabel leiding te geven vanuit jezelf. Jij maakt voor mij ook écht het verschil.

Je kan mijn nieuwste e-boek ‘Dé 7 Geheimen van Leiderschapdirect downloaden hier of klik op ‘Leiderschap met Impact‘.

Dé 7 Geheimen van Topleiders

Ik wens je alvast veel lees- en leergenot.
En ben eigenlijk heel benieuwd naar jouw waardevolle feedback:

  • Wat vind je van het e-boek?
  • Wat heeft dit e-boek jou opgeleverd?
  • Wat heb je toegepast?
  • Wat was het resultaat?

Deel jouw waardevolle feedback hieronder zodat toekomstige lezers kunnen kennismaken met jouw ervaringen. Alvast super bedankt. 😉

Slapen: slaap wel en … slaap voldoende …

slapen

Als een geheim leiderschapsmiddel zou bestaan, zou jij het dan gebruiken?
Net zoals de meesten, zeg jij ook ’zeker en vast’.
Hét leiderschapsmiddel, waarover bijna geen enkele leider spreekt, is … slapen of concreter voldoende slapen.

Slapen: slaap wel en … slaap voldoende …

Wat gebeurt er als je te weinig slaapt?

  1. Het kan je letterlijk doden
    Ik heb het hier niet alleen over indommelen tijdens een vergadering na de wekelijkse steak met frietjes. Medisch onderzoek heeft aangetoond dat te weinig slapen kan leiden tot gewichtstoename, huidveroudering, verminderde zin in seks, aantasting van het geheugen en draagt bij tot ziektes zoals diabetes, hartaanvallen, hartberoertes, vroegtijdige dood, …
  2. Het kan leiden tot burnoutVele leidinggevenden willen goed zorgen voor hun medewerkers. Ze voelen zich verantwoordelijk voor wat er gebeurt en wat er niet gebeurt. En vergeten hierdoor soms te zorgen voor zichzelf en voor hun familie. Ze denken namelijk dat ze superman of supervrouw zijn.
  3. Het maakt jou een onaangenaam persoonAls ik niet uitgeslapen ben dan kan ik soms wel eens snauwen tegen mijn dochter Stefanie en mijn vrouw An. Op het werk ben ik dan ook meer kortaf en minder toegankelijk. Ja, ik ben dan een onaangenaam persoon, onaantrekkelijk, afstotelijk, …

slapen

Slapen: slaap wel en … slaap voldoende …

Wanneer ik vermoeid ben dan ben ik niet zo’n leuk gezelschap, ik ben niet te genieten.
Of ik begin te knikkebollen, da’s nog zo’n signaal dat ik niet uitgeslapen ben.
Nog twee andere manieren om te bepalen of ik voldoende slaap zijn, kijk ik enerzijds naar mijn niveau van passie en anderzijds naar mijn creativiteit. Als één van beide of allebei laag zijn dan heb ik nood aan meer slapen.

Ik ontdekte dat ik op mijn best ben als ik écht 100 % uitgeslapen ben.
Herken je dit? Ja. Oké, da’s prima.
Herken je dit niet? Oei, dan ben je precies nog niet uitgeslapen!
Je zal versteld staan van het resultaat als je voldoende geslapen hebt en niet meer moe bent.

”Mensen die ’s nachts slapen, zijn actiever (*) tijdens de dag.”
(* aangenamer, aantrekkelijker, …)

Slapen: slaap wel en … slaap voldoende …

Wat zijn de 5 voordelen van voldoende slapen?

  1. Voldoende slapen houd je scherp
    Te weinig slaap (6 uren en minder) zorgt voor vermoeidheid, onmogelijkheid om te focussen, tragere reactietijden. Voldoende slaap (7 tot 9 uren) zorgt ervoor dat je op je best kan functioneren.
  2. Voldoende slapen helpt je onthouden, leren en groeien
    Jouw geest, jouw gedachten slapen niet als jij slaapt. Je hersenen verwerken alle nieuwe informaties, herinneringen en sorteren de belangrijke zaken van de voorbije dag en verhoogt jouw creativiteit.
  3. Voldoende slapen verfrist je emotionele status
    Gebrek aan slaap zorgt voor terneergeslagen, humeurig en prikkelbare gevoelens. Het resultaat van voldoende slaap is dat je fris dat nieuwe dag kan starten.
  4. Voldoende slapen verbetert je immuunsysteem
    De natuur reageert als je te hard gaat. Een voorbeeld: mensen die minder dan 7 uren slapen hebben 3 maal meer kans om verkouden te worden dan mensen die minstens 8 uren slapen.
  5. Voldoende slapen revitaliseert ons lichaam
    Jij hebt ook een interne klok en je weet dat die reageert als je er niet naar luistert. Voldoende slaap verlaagt de chemische stressstoffen in je lichaam, verhoogt jouw immuunsysteem en verbetert je de stofwisseling van je lichaam.

slapen

Slapen: slaap wel en … slaap voldoende …

Hoe kan jij in 4 stappen beter slapen?

  1. Heb een slaapritueel (patroon, ritme, proces)
    bv: maak afspraken met je partner over bedtijd, ga slapen zodat je minstens 8 uren slaap hebt, zoek jouw slaaptriggers, organiseer het voorbereiden van het gaan slapen, zet een alarm voor je bedtijd, ga altijd op hetzelfde uur slapen, ga vroeger slapen, eet niet meer voor het slapen, …
  2. Laat je lichaam je helpen
    bv: plan ochtend- of namiddagsport 6 dagen in de week, zet alle elektronische apparaten af een uur voor bedtijd,  indien je telefonisch moet bereikbaar zijn plaats hem op je nachtkastje, hang verduisteringsgordijnen in je slaapkamer, neem een warm bad of douche juist voor het slapen, zorg voor een goede matras, …
  3. Geef je geest rust
    bv: overloop je dag in je dagboek of met je partner, plaats een notitieboekje naast je bed (gebruik dit om bepaalde gedachten die jou te binnen schieten te noteren), bid of mediteer om kalm en gecenterd te geraken, lees iets dat je geest tot rust brengt, …
  4. Doe een dutje
    bv: neem 10 tot 30 minuten, respecteer die tijd, vind een plaats waar je niet gestoord wordt met weinig verlichting en een comfortabele stoel of sofa, gebruik een slaapmasker om het licht te blokkeren, drink een tas koffie juist voor je dutje, …

Slapen: slaap wel en … slaap voldoende …

“Je vindt altijd wel een reden om minder te slapen.
Je vindt geen reden om voldoende te slapen,
tenzij jij nu beslist dat het NU tijd is.”

Slapen en voldoende slapen heeft alles te maken met gewoontes.

Wat doe jij om voldoende te slapen?
(deel jouw antwoorden hieronder, zo leren we ook écht ‘van en aan mekaar)

NB: DEEL dit artikel a.u.b. met jouw netwerk, 
door op de Sociale Media-knoppen (Twitter, Facebook, LinkedIn, Google+, …) hieronder te klikken, 
zodat ook de mensen in jouw netwerk ervan kunnen profiteren.

Van … naar … (veranderen, verbeteren)

Veranderen, verbeteren, …

Van … naar …

Veel leidinggevenden vertellen me dat ze dingen willen veranderen of verbeteren in hun team. Als ik dan verder vraag dan zie ik ze nadenken, ze zijn op zoek naar een of meerdere antwoorden. En ze kunnen me niet concreet aangeven wat ze juist veranderd willen zien.

Als ik hen dan nog bijkomend vraag hoe lang ze hier al mee spelen of aan denken dan zeggen ze me meestal ’al heel lang’ (meer dan een jaar, soms zelfs jaren). Dus eigenlijk willen ze al heel lang iets veranderen, verbeteren en slagen er eigenlijk niet in.

Wat je aandacht geeft, groeit en bloeit.

Er is nochtans een heel eenvoudige methode die jou kan helpen om hier wel degelijk resultaten in te boeken en dan nog heel snel. Een methode die er voor zorgt dat jouw toekomstige veranderingen, verbeteringen vrij snel ook jouw/jullie werkelijkheid wordt.

Van ... naar ... (School voor Leiderschap)

Van … naar …

Van … naar …: waarbij ”van” de huidige toestand of de actuele situatie is en waarbij ”naar’ de gewenste toestand of toekomstige situatie is.

Ik wil jou dit duidelijk maken aan de hand van een heel concreet voorbeeld. Zodat je direct begrijpt hoe het werkt. In het voorbeeld gaat het om een team, eigenlijk een zwak team, dat wil evolueren naar een sterk team. Dus samengevat: Van een zwak team naar een sterk team.

De leidinggevende, Bart, heeft zijn team geobserveerd gedurende een aantal weken. Hij gebruikt die waarnemingen om een ’Van … naar …’-schema op te maken, t.t.z. een 2 kolommen-schema. Vanuit deze waarnemingen kwam Bart tot de conclusie dat er een vijftal dingen waren waardoor zijn team eerder een zwak team was:

  • gebrek aan vertrouwen,
  • angst voor feedback,
  • gebrek aan betrokkenheid,
  • mijden van verantwoordelijkheid en
  • weinig aandacht voor resultaat.

Da’s een mooie analyse van Bart.

En Bart heeft ook al een duidelijk beeld waar hij naar toe wil evolueren naar een sterk team:

  • onderling vertrouwen,
  • aandurven van feedback,
  • sterke betrokkenheid,
  • aangaan van verantwoordelijkheid en
  • gericht op resultaat.

En da’s een mooie toekomst.

Van … naar …

We gieten dit in een mooi ’Van … naar …’-schema:

Van ... naar ... - schema (vb) (School voor Leiderschap)

Bart kan nu aan de slag met zijn ’Van … naar …’-schema.

Van … naar …

Download de pdf hierna: Van … naar … – schema.

Of neem een blanco blad papier en verdeel het in 2 kolommen.
Schrijf boven de linkerkolom ’Van …’ en boven de rechterkolom ’naar …’.

  • Sluit nu even jouw ogen en denk een paar minuten na over de 5 belangrijkste dingen die volgens jou zouden moeten veranderen of verbeteren.
    Formuleer kort en krachtig en plaats deze in de eerste kolom of de ’Van …’-kolom.
  • Sluit nu weer even jouw ogen en denk na over wat die verandering of verbetering zou moeten zijn.
    En formuleer dit ook kort en krachtig en plaats  deze in de tweede kolom of de ’Naar …’-kolom.
Van ... naar ... (School voor Leiderschap)

Van … naar …

Aan de slag, je hebt immers niets te verliezen hé.
Je kan er alleen maar mee winnen.

Wat je aandacht geeft, groeit en bloeit.

Geef hieronder een voorbeeld van één of meerdere ’van … naar …’-situaties.

NB: DEEL dit artikel a.u.b. met jouw netwerk, 
door op de Sociale Media-knoppen (Twitter, Facebook, LinkedIn, Google+, …) hieronder te klikken, 
zodat ook de mensen in jouw netwerk ervan kunnen profiteren.

21 leiderschapstips die mijn leven veranderden

21 leiderschapstips die mijn leven veranderden

Had ik in mijn beginperiode het onderstaande geweten dan had het er anders uit gezien.
Dit niet alleen voor mij maar vooral ook voor mijn medewerkers.
En onrechtstreeks dus ook voor hun families en de organisatie waarvoor ik/wij werkten.

Ik bundel hieronder graag 21 leiderschapstips die mijn leven veranderden.
Ik deel ze graag met jou omdat ik hoop dat het jou kan helpen om jouw leidinggeven te vergemakkelijken en om jou sneller ook tot betere resultaten te laten komen.

Alvast veel leesgenot en vooral veel succes met de toepassing.

21 leiderschapstips die mijn leven veranderden

  1. Anderen weten meer dan ik
    Hoeveel keer heb ik niet tegen de muur gelopen doordat ik dacht dat ik alles beter wist? Op het moment dat ik besefte dat anderen, mijn medewerkers, het eigenlijk beter, ja zelfs veel beter wisten, ging er voor mij een nieuwe wereld open. Ja, een wereld met ontzettend veel mogelijkheden. Ik moest wel mijn ego voor opzij zetten. En dat was niet gemakkelijk.
  2. Behandel gelijken ongelijk
    Met gelijken bedoel ik je medewerkers. Je medewerkers zijn eigenlijk niet gelijk. Ze doen niet allemaal dezelfde taken en hebben niet allemaal hetzelfde niveau van ontwikkeling. Dus om dit in goede banen te leiden, verwacht dit wel een bepaalde flexibiliteit in jouw leiderschapsstijl. Toen ik dit nog niet wist. Dan gaf ik aan iedereen op dezelfde manier leiding, toch gemakkelijk voor mij en ja, zo is leiding geven ook wel eenvoudig. Gevolg was wel dat ik medewerkers die een totaal nieuwe taak kregen volledig verloor en dat medewerkers met jaren ervaring geen goesting hadden om met enthousiasme te werken.
  3. Binnen beginnen, buiten winnen
    Als je wilt buiten winnen, als je wilt dat jouw team/organisatie positief gepercipieerd wordt, dan is het belangrijk dat niet alleen de buitenkant er goed uitziet maar dat vooral eerst de binnenkant ok is. De binnenkant, jouw interne werking, is enorm bepalend voor wat er gezien wordt buitenaf. Als jouw medewerkers gelukkig zijn, zullen zo ook veel beter presteren. Dit is een waarborg voor duurzame resultaten en dus een betere wereld.
  4. Communiceer, communiceer, communiceer
    Ik weet het dit is een open deur intrappen. Hoeveel keren hoor ik leidinggevenden zeggen: ja, ik wil wel communiceren maar ik heb er geen tijd voor. Je kan het ook wat omdraaien en zeggen wat gebeurt als je niet meer communiceert. Het antwoord is duidelijk. Het doen is echter niet zo eenvoudig want je zal jouw gewoontes moeten aanpassen. Wees nu eens eerlijk: hoeveel tijd duurt het soms om iets te communiceren? Dus … ja, doe het maar.
  5. Continu verbeteren
    Ben jij ook een perfectionist? Heb je al eens stilgestaan hoeveel tijd je soms verliest? Er is een oplossing namelijk continu verbeteren. Wees sneller tevreden. Aanvaard eens dat iets niet volledig in orde is of anders gezegd dat iets al zeer goed is, maar toch nog wel kan verbeteren. En ga nadien op zoek hoe je dit voortdurend kan verbeteren. Uiteindelijk zal je komen tot iets dat nog beter is dan je ‘oorspronkelijk perfecte ding’.
  6. Denk en werk aan de lange termijn
    Veel leidinggevenden kijken naar de korte termijn. Ze willen dat het dagdagelijks goed functioneert. En da’s best prima. Er is echter meer dan dat. Denk vooral ook aan de lange termijn: waar wil jij naar toe met jouw team? Integreer jouw lange termijn visie in de lange termijn van jouw organisatie. Samen een visie realiseren en delen. Indien die er niet zou zijn, ga voor jouw/jullie lange termijn visie. Dit zorgt immers ook voor inspiratie, energie en motivatie.
  7. Durf jezelf bloot geven
    Mag ik mijn zwakheden tonen? Ik dacht in het begin van mijn loopbaan als leidinggevende dat een leidinggevende sterk moet zijn en dat hij (maar ook zij) haar zwaktes niet toont. En om eerlijk te zijn dit gaf me ook wat sterkte in het begin. Ik vond me stoer. Maar ook ik wist het op bepaalde momenten niet en deed maar alsof ik het wel wist. De eerste maal dat ik mijn zwaktes toonde, ttz dat ik toegaf dat ik het ook niet wist, dat was moeilijk voor mij, best lastig. Het effect, de erkenning, het respect dat je hierdoor krijgt is ongelooflijk. Het geeft je een enorm steun om zo verder te doen.
  8. Geef leiding vanuit jezelf
    In het begin gaf ik leiding volgens hetgeen ik had geleerd. Ik baseerde me op de kennis die ik had opgedaan en paste toe. Spijtig genoeg was dit met weinig passie. Ik kopieerde wat ik geleerd had maar er zat geen ziel in. Leiding geven vanuit jezelf, vanuit wat écht goed voelt voor jou, is gemakkelijker en vraagt minder energie.
  9. Geloof in jezelf
    Je kent waarschijnlijk het gezegde ‘je kan meer dan je zelf denkt’. Wel deze is inderdaad ook van toepassing op leidinggevenden. Geloof in jezelf, geloof in je eigen kunnen, geloof er in dat je zal slagen. Dit geloof geeft jouw vertrouwen om verder te gaan, om door te gaan ook als het wat moeilijker is. Ja, je gelooft in ’na regen komt zonneschijn’. En bijkomend straal je dit geloof ook uit op jouw medewerkers, waardoor zij ook die positieve energie voelen en kunnen verder uitdragen. ‘Winnaars geven niet op, verliezers winnen nooit’.
  10. Goed voorbeeld doet volgen
    Ja, dat klinkt waarschijnlijk als een slogan. Heb je kinderen, denk dan even aan jouw kinderen. Heb je (nog) geen kinderen, denk dan even aan jouw jeugd. Kinderen volgen hun ouders. Ze volgen zowel het goede voorbeeld als het slechte voorbeeld, zo kopiëren wat ze zien. Ook medewerkers kopiëren het gedrag van hun leidinggevenden. Als jij het voorbeeld geeft dan volgen, goed of minder goed.
  11. Heb aandacht voor relaties
    Resultaten zijn belangrijk, daar ben ik het volledig mee eens. Resultaten alleen dat werkt spijtig genoeg niet meer. Het is als het ware dat je de citroen uitperst, als hij leeg is, dan komt er geen resultaat meer. Ik verwaarloosde in het begin enorm de relaties. Ja, echt waar, zowel de relaties met mijn medewerkers als met mijn leidinggevenden. Achteraf gezien was dit een hele grote misser. Relaties zijn namelijk het fundament van resultaten. Als je goede relaties hebt, dan krijg je ook goede duurzame resultaten.
  12. Leer Levenslang
    Wat heb je nog te leren als leidinggevende? Wel, de dag dat je zegt: ‘niets meer ‘ is het eigenlijk gedaan met jouw groei als leidinggevende. En zal je heel snel stagneren, ttz je zal niet meer vooruitgaan. In deze continu veranderende wereld betekent ter plaatse trappelen ook achteruitgang. Er is wel altijd iets dat je kan leren. Al is het maar iets heel klein dat je nadien gaat toepassen. Iets klein consequent toepassen zorgt voor iets heel groots.
  13. Minder spreken meer luisteren
    Luisteren is niet eenvoudig. We zijn niet gemaakt om te luisteren. Alhoewel we hebben toch 2 oren en 1 mond. Laat ons deze ook in die verhouding gebruiken als we communiceren. Ik hoor soms leidinggevenden zeggen dat ze veel communiceren. Als ik dan doorvraag dan zeggen de meesten ‘wel, ik spreek toch veel met mijn medewerkers’. Ok, da’s prima en hoeveel van de tijd luister je écht naar hetgeen ze zeggen of zouden willen zeggen. Spreek minder en luister meer. Je zal versteld staan van wat dit allemaal oplevert.
  14. Ontwikkel jouw medewerkers
    Medewerkers zijn de belangrijkste investering in een organisatie. Spijtig genoeg zijn er nog altijd veel bedrijven die vooral investeren in machines en materiaal. En die daar ook jaarlijks heel wat geld voor voorzien voor zowel de herstelling als het onderhoud. Je zou hier percentages kunnen bepalen. Doe nadien dan eens de oefening over het percentage aan ‘herstelling en onderhoud’ bij de medewerkers. Wat voorzie jij als leidinggevende om jouw medewerkers te ontwikkelen? Dit hoeft niet altijd geld te kosten.
  15. Pas de toverformule toe
    Er is een toverformule die ik je graag deel. Had ik deze maar gekend, begrepen en toegepast vanaf het begin van mijn loopbaan als leidinggevende. De formule is: E = O * A. E staat voor effect of energie. O staat voor kwaliteit van de oplossing en A staat voor aanvaarding van de oplossing. Als ik als leidinggevende een oplossing opleg dan zal de kwaliteit waarschijnlijk wel hoog zijn maar de aanvaarding zal laag zijn. Dus het effect of de energie die er zal zijn om deze oplossing te implementeren zal eerder aan de lage kant zijn. Hoe zou het zijn als de oplossing van jouw medewerkers komt? Wat met de kwaliteit van de oplossing? Wat met de aanvaarding van de oplossing? En wat met het effect, de energie?
  16. Plaats jouw medewerkers eerst
    Je plaats best één van de stakeholders (klanten, medewerkers, opdrachtgevers, omgeving) centraal. Zodat je jouw inspanningen kunnen focussen in een bepaalde richting. De meesten zetten de klanten centraal. En ja de klanten zijn heel belangrijk want zij zorgen voor de inkomsten. Belangrijker zijn echter de medewerkers. Als zij niet in ideale omstandigheden kunnen werken, als zij niet tevreden zijn, zullen ze de klanten ook niet tevreden kunnen stellen en zo verder. Zorg voor een maximale tevredenheid bij de medewerkers. Dat ze met goesting komen werken.
  17. Stop met doen, doen, doen
    Hoeveel leidinggevenden kom ik niet tegen die voortdurend bezig zijn met doen, doen, doen. Of anders gezegd ’t is druk, druk, druk. Het is als het ware dat ze in de ‘rat race’ blijven ronddraaien zoals een rat die in zijn rad blijft rondlopen. Altijd maar hetzelfde. Stop af en toe ook eens met doen en denk na over wat je doet. Doe ik wel de dingen goed en vooral doe ik nog wel de goede dingen. En ga pas nadien weer aan de slag, je zal zeker en vast anders werken.
  18. Van contact naar contract
    Afspraken opleggen de dag van vandaag is moeilijker en moeilijker. Je wilt immers dat de afspraken ook gevolgd worden. Vandaar is het belangrijk om eerst te zorgen voor een goed contact. Hieraan werken kan een tijdje duren. Als het contact ook goed zit, zijn de relaties ook duurzamer en gaat al de rest blijkbaar een stuk gemakkelijker. Eenmaal dat je een goed contact hebt kan je stilletjes aan opschuiven richting een goed contract. Als het contact goed is, zal het  contract gedragen zijn door beide partijen.
  19. Vertrouw dat het goed komt
    Af en toe weet je het ook niet. En toch vertrouw je er op dat het goed komt. Dit vertrouwen gaat verder dan zelfvertrouwen. Het gaat immers ook om vertrouwen in jouw medewerkers. Je gelooft er écht in dat het goed zal komen, ook als je de oplossing nog niet hebt. Dit geloof, dit vertrouwen straal je ook uit, waardoor jouw medewerkers ook meer vertrouwen in jou en in zichzelf krijgen. Samen geloven we er in dat het goed komt. We kunnen samen best wel tegen een duwtje.
  20. Werk vanuit jouw passie
    Dingen doen vanuit een passie is prachtig. Je hebt plotseling ontzettend veel energie, enthousiasme, goesting. Je kan ook veel meer doen dan dat je normaal doet. Het kost je ook veel minder moeite. Denk maar aan de eetfestijnen die hobbyclubs of verenigingen organiseren en waarbij vrijwilligers rond huppelen en meer dan het beste van zichzelf geven om van het feest een succes te maken. Hoe is het als jij werkt vanuit jouw passie? En hoe is het als jouw medewerkers kunnen werken vanuit hun passie. Ontdek de passies bij jouw medewerkers en zet die ook in.
  21. Word ook een bewuste leider
    Deze wereld heeft nood aan meer bewuste leiders. Dit zijn leiders die zich bewust zijn van hun denken en handelen. Die regelmatig stilstaan bij hun functioneren en op zoek gaan naar wat zij beter kunnen doen om het beste te halen uit hun medewerkers. Elke actie van een leidinggevende (ook niets doen of niets beslissen) heeft een reactie bij de medewerkers. Welke acties kan ik ondernemen om het beste effect te krijgen bij mijn medewerkers? Ja, da’s bewust stilstaan, bewust nadenken en bewust handelen.

21 leiderschapstips die mijn leven veranderden

Had ik in mijn beginperiode het bovenstaande geweten dan had het er anders uit gezien.
Dit niet alleen voor mij maar vooral ook voor mijn medewerkers.
En onrechtstreeks dus ook voor hun families en de organisatie waarvoor ik/wij werkten.

Ik bundelde hierboven graag 21 leiderschapstips die mijn leven veranderden.
Ik deelde ze graag met jou omdat ik hoop dat het jou kan helpen om jouw leidinggeven te vergemakkelijken en om jou sneller ook tot betere resultaten te laten komen.

Alvast veel leesgenot en vooral veel succes met de toepassing.

21 leiderschapstips die mijn leven veranderden

Denk even na over leiderschap, over jouw leidinggevenden, over jouw leiderschap.
Ik ben er zeker van dat er een tip is die jij de meest belangrijke vindt.
Ja, een tip die je graag wilt delen zodat startende leidinggevenden hieruit snel kunnen leren.
En eigenlijk een enorme leerwinst halen.

Deel jouw belangrijkste leiderschapstip hieronder.
Ik stuur je als bedanking gratis mijn volledige boek ‘Leiding geven zonder kopzorgen: word ook een bewuste leider in 5 stappen’.
Dit heb ik nog nooit gedaan, ik doe het nu heel graag en uitzonderlijk één keer omdat jij ook in de actie stapt.
Over welke van de 21 leiderschapstips wil je dat ik een artikel schrijf?

NB: DEEL dit artikel a.u.b. met jouw netwerk, 
door op de Sociale Media-knoppen (Twitter, Facebook, LinkedIn, Google+, …) hieronder te klikken, 
zodat ook de mensen in jouw netwerk ervan kunnen profiteren.

Evolutie van managementmodellen

Evolutie van managementmodellen

“Als je vandaag wilt begrijpen, moet je op zoek gaan naar gisteren.” (Pearl Buck)

In dit artikel overvlieg ik met jou snel de geschiedenis om hier samen uit te leren.
Ik beschrijf je de evolutie van managementmodellen gedurende de vorige eeuw.

Indien je hier veel meer wil over lezen dan verwijs ik graag door naar mijn artikel ‘Dé 10 beste boeken over leiderschap (“Leaders are always readers”) (leiders zijn altijd lezers)’.
En meer bepaald naar het boek ‘Nr 8: Boeken over leiderschap: “Handboek Managementvaardigheden” (Robert Quinn)’.
Dit artikel is een klein stuk uit dit belangrijke boek.

evolutie van managementmodellen

Evolutie van managementmodellen

In de loop van de 20ste eeuw heeft het denken over management en de bijbehorende managementmodellen een ganse evolutie doorgemaakt.
Ik vereenvoudig hier heel sterk zodat dit heel gemakkelijk te begrijpen is.
En vooral dat je dit ook direct kunt toepassen.

Evolutie van managementmodellen – resultaat

De eerste 25 jaar van de twintigste eeuw kenmerken zich door enorme groei en vooruitgang.
De focus ligt hier op productiviteit en winst of anders gezegd output.
Het eindresultaat is belangrijk en we willen dit altijd maar verbeteren en verbeteren.
De aandacht ligt dus vooral op WAT we doen.

Evolutie van managementmodellen – proces

De daaropvolgende 25 jaren bouwen hier wat op verder.
Dit door de focus iets meer te verleggen naar de binnenkant van de organisatie.
Een zoektocht naar meer routines en stabiliteit in de productie.
De aandacht hier ligt dus vooral op HOE we het doen.

Evolutie van managementmodellen – mensen

Ja, we bevinden ons nu na de zware beurscrash van 1929 en de Tweede Wereldoorlog.
Deze derde 25 jaren kenmerken zich door meer aandacht voor de mensen in de organisatie.
Naast de materiële middelen wordt het menselijke kapitaal belangrijker en belangrijker: betrokkenheid en inzet.
De aandacht nu ligt meer op WIE het doet.

Evolutie van managementmodellen – visie

Voor het begin van deze laatste periode van 25 jaren, hebben we in 1973 een enorm olie-embargo met enorme gevolgen voor de economie.
Deze periode kenmerkt zich door flexibiliteit, creativiteit, innovatie, veranderingen.
Gemeenschappelijke visie en waarden zijn nieuwe dingen die toegevoegd worden aan management.
De aandacht ligt hier meer en meer op WAAROM we het doen.

Evolutie van managementmodellen – en/en

De evolutie die ik hierboven beschreven gaat van:

  • output => proces => mensen => visie … of anders gezegd …
  • wat => hoe => wie => waarom

De evolutie of de ontwikkeling van managementmodellen stopt echter niet.
Nu stellen we vast dat het geen losse stappen zijn maar dat het een ‘en/en’-verhaal is geworden.

 

Evolutie van managementmodellen

Dus wil je als manager, leidinggevende, mee zijn dan is het belangrijk dat je de 4 modellen kent en ook kunt toepassen.
Of anders geformuleerd je bent:

  • resultaatgericht
  • procesgericht
  • mensgericht
  • visiegericht

Handboek Managementvaardigheden (Robert Quinn)

Evolutie van managementmodellen

Neem even rustig de tijd (waar ligt jouw grootste uitdaging):

  • hoe scoor jij op de 4 modellen?
  • wat kan je verbeteren?
  • hoe ga je dit doen?

Deel jouw grootste uitdaging hieronder aub. Alvast super bedankt. 😉

NB: DEEL dit artikel a.u.b. met jouw netwerk, 
door op de Sociale Media-knoppen (Twitter, Facebook, LinkedIn, Google+, …) hieronder te klikken, 
zodat ook de mensen in jouw netwerk ervan kunnen profiteren.

Onnodige bewegingen en … lopen naar een printer

Onnodige bewegingen en … lopen naar een printer

In dit artikel bouw ik eigenlijk verder op 2 andere artikelen die reeds verschenen:

Deze artikelen kaderen allemaal in dezelfde reeks over Lean.
Lean is het Engels voor smal, slank, mager.
Je hoort meer en meer deze termijn in het kader van management.
Maar ook in het kader van organisatieleiderschap.
Organisaties zoeken om zo veel mogelijk verspillingen te verminderen of te vermijden.

Wat heeft dat nu te maken met het … lopen naar een printer?
Heb je al eens stil gestaan hoeveel keer je per dag naar die printer gaat of loopt?
Ja, ik weet dat bewegen heel gezond is, maar ja … er zijn toch grenzen hé.
Neem eens een blad en trek telkens een streep als je naar de printer gaat.
En wat denk je van jouw resultaten?

onnodige beweging

Onnodige bewegingen en … lopen naar een printer

Da’s eigenlijk heel simpel.
Als je kijkt naar processen binnen een organisatie
dan stel je al heel snel vast dat de meeste processen ‘lean-er’ kunnen.
Door bijvoorbeeld de procesorganisatie te verbeteren of door wachttijden te verminderen,
dan zijn reeds 2 verspillingen die we beschreven.

In dit artikel analyseren we de bewegingen die zich afspelen in het proces.
En met bewegingen bedoel ik de bewegingen die medewerkers maken
om het proces te realiseren van begin tot einde.
Dus het gaat hier puur en alleen over de menselijke bewegingen in het proces,
niet de verplaatsingen van de goederen of producten.

Ik geef je graag wat aandachtspunten in verband met onnodige bewegingen,
zodat jij jouw processen kan analyseren en verbeteren:

  • onnatuurlijke buigingen maken: dit kan zorgen voor meer rugklachten
  • te ver reiken: dit vraagt onnodige energie en kan je niet lang volhouden
  • te zwaar tillen: dit maakt dat onze botten sneller slijten dan normaal
  • lopen naar printers is wel gezond: dit kan onnodig veel tijd kosten
  • postvakjes op verkeerde plekken: dit levert een vertraging op
  • kasten met deuren: dit kost meer tijd en plaats als kasten met schuifwanden of rolluiken

Ze hebben ook allemaal te maken welzijn op het werk.
Dus als je onnodige bewegingen vermindert of vermijdt
verbeter je niet alleen jouw processen,
je verbetert ook direct de werkomstandigheden van jouw medewerkers.

onnodige beweging

Onnodige bewegingen en … lopen naar een printer

Ik geef je ook nog een stappenplan mee om jouw procesorganisatie te optimaliseren:

stap 1: kies één proces
stap 2: overloop dit proces van begin tot einde
stap 3: stel je de volgende vragen:

  • moet de medewerker zich (onnodig) buigen?
  • moet de medewerker (te) ver reiken?
  • moet de medewerker (te) zwaar tillen?
  • moet de medewerker ver gaan om te printen?
  • moet de medewerker zijn post ver afhalen?
  • hebben de kasten deuren?

wat zeggen de scores?

  • 6 * nee: proficiat, je proces heeft bijna of geen onnodige bewegingen
  • 4 – 5 * nee: goed bezig, je kan nog wat verbeteren
  • 2 – 3 * nee: da’s minder goed, je hebt nog wat werk
  • 0 – 1 * nee: oei, je proces best eens volledig bestuderen

stap 4: werk je vernieuwd proces uit (werk onnodige bewegingen weg)
stap 5: pas j vernieuwd proces toe
stap 6: ga naar stap 3, tot score = 6

En dat kan je best doen voor al je processen.

Binnenkort gaan we verder met de andere van de 7 + 1  of 8 mogelijke verspillingen van Lean.

Deel jouw ervaringen met ‘onnodige bewegingen’ hieronder.
– Welke ‘onnodige bewegingen’ waren er?
– Wat heb je gedaan om deze ‘onnodige bewegingen’ te verminderen of te vermijden?

NB: DEEL dit artikel a.u.b. met jouw netwerk, 
door op de Sociale Media-knoppen (Twitter, Facebook, LinkedIn, Google+, …) hieronder te klikken, 
zodat ook de mensen in jouw netwerk ervan kunnen profiteren.

Medewerkers nemen ontslag door hun leidinggevenden, niet door hun job, niet door hun bedrijf (12 redenen)

“Medewerkers nemen ontslag door hun leidinggevenden, niet door hun job, niet door hun bedrijf (12 redenen)”

‘People join companies, but they leave bosses’ (vrij vertaald: ‘mensen kiezen voor een bedrijf, maar zij vertrekken door hun leidinggevenden’) is waarschijnlijk een citaat dat je al gehoord of gelezen hebt.

Misschien heb je het zelf al meegemaakt: je bent zelf vertrokken bij een goed bedrijf omwille van jouw leidinggevende en niet omwille van je job.
Of misschien heb je het van nabij meegemaakt in jouw familie of vriendenkring.

“Medewerkers nemen ontslag door hun leidinggevenden, niet door hun job, niet door hun bedrijf (12 redenen)”

Da’s inderdaad erg, heel erg, wat een verlies aan potentieel voor het bedrijf.
Maar vooral een enorm groot verlies voor de vertrekkende medewerker.
Het gaat immers over veel meer dan de job: de mentale deuk kan enorm zijn.

Wel, als leidinggevende heb je dus wel heel wat impact.
En als het gebeurt, dan is het te laat, de medewerker is al vertrokken.
Gelukkig kan je hier als leidinggevende zelf aan werken.

Medewerkers nemen ontslag door hun leidinggevenden

“Medewerkers nemen ontslag door hun leidinggevenden, niet door hun job, niet door hun bedrijf (12 redenen)”

Ik beschrijf hieronder waarom medewerkers nu juist vertrekken, waarom ze ontslag nemen.
Eveneens focus ik me op wat jij kan doen als leidinggevenden zodat jouw goede medewerkers niet vertrekken, maar gemotiveerd blijven.

De allerbelangrijkste sleutel is de relatie van de medewerker met zijn directe leidinggevende.

Waarom medewerkers ontslag nemen van hun leidinggevende en niet van hun job of bedrijf?

Ontslag 1: Aanwerven en bevorderen van de verkeerde medewerkers

Goede en hardwerkende medewerkers willen werken met gelijkgezinde professionals. Als de leidinggevende geen inspanningen doet om de goede mensen aan te trekken, dan is dit een hele belangrijke demotivator voor jouw medewerkers.

Het bevorderen van de verkeerde medewerkers is nog veel slechter. Als jij jou volledig geeft als medewerker dan is het absoluut niet leuk om de verkeerde mensen te zien bevorderen. Dit is voor jou een ongelooflijke belediging. Geen wonder dat topmedewerkers dan vertrekken!

Ontslag 2: Communiceren geen doelen

Veel leidinggevenden communiceren weinig of niet over de doelstellingen van hun afdeling, dienst, team en nog minder over de bedrijfsdoelstellingen. Veel leidinggevenden denken ook dat medewerkers functiebeschrijving perfect kunnen uitvoeren zonder communicatie.

Het is belangrijk om de communicatielijnen met je team open te houden. Dat je jouw medewerkers ook begeleid in de uitvoeren van hun functiebeschrijving, hetgeen normaal ook leidt tot goede resultaten, t.t.z. het bereiken van de doelen.

Ontslag 3: Dragen geen zorg voor hun medewerkers

Meer dan de helft van de medewerkers die vertrekken doen dit omwille van hun relatie met hun leidinggevende. Leidinggevenden die geen zorg dragen voor hun medewerkers zullen vaststellen dat heel wat medewerkers zullen vertrekken.

Het is onmogelijk om te werken (ja, meer dan 8 uren per dag) voor iemand die persoonlijk niet betrokken is en die geen zorg draagt voor jou en eigenlijk alleen maar bezig is met productiviteit en resultaten.

Ontslag 4: Falen in het intellectueel uitdagen

Echte leidinggevenden weten hun medewerkers uit te dagen met dingen die op het eerste vlak onmogelijk lijken. Ze slagen er in om inspirerende doelen te stellen waardoor mensen uit hun comfort zone worden geduwd.

En goede leidinggevenden doen dan ook het onmogelijke om hun medewerkers te doen slagen. Getalenteerde medewerkers hebben nood aan uitdagingen. Als het gemakkelijk en vervelend wordt dan kijken ze uit naar een andere job.

Ontslag 5: Falen in het inzetten van creativiteit

De topmedewerker is constant op zoek naar manieren om de dingen te verbeteren. Als je je leidinggevende comfortabel voelt met een status-quo en hen de mogelijkheid ontneemt om dingen te veranderen en te verbeteren dan zullen ze snel hun job beginnen haten.

Je medewerkers grenzen opleggen qua creativiteit beperkt hen, maar vooral ook jou!

Ontslag 6: Falen in het ontwikkelen van sociale vaardigheden

Waarom geeft een leidinggevende weinig aandacht aan zijn medewerkers? Dan is het antwoord veelal: vertrouwen, autonomie, empowerment. Dat is natuurlijk volledig verkeerd. Goede leidinggevende managen onafhankelijk van het niveau van competenties van de medewerkers. Ze geven écht aandacht door veel te luisteren en veel te geven feedback.

Ja, leidinggeven start ergens, het stopt echter nooit. Ook de meest getalenteerde medewerkers hebben nood aan feedback, help hen nog verder hun competenties verbeteren. Als je dit niet doet dan geraken ze zelfvoldaan en verveeld!

Ontslag 7: Komen hun beloftes niet na

Beloftes maken als leidinggevende kan heel motiverend zijn, maar kan er ook voor zorgen dat je jouw goede medewerkers aan het buiten werken bent. Als je jouw beloftes nakomt dan groei je als leidinggevende voor de medewerkers omdat je dan écht betrouwbaar bent.

Indien je jouw beloftes niet nakomt, dan zullen jouw medewerkers jou heel snel als slijmerig, onbetrouwbaar, onverschillig en respectloos beschrijven. Als de leidinggevende zijn verplichtingen niet nakomt, waarom zouden jouw medewerkers dan hun verplichtingen nog nakomen!

Ontslag 8: Niet gebruiken van passies

Getalenteerde medewerkers zijn gepassioneerd. Als zij hun passies kunnen inzetten en gebruiken dat verhoogt hun productiviteit en jobtevredenheid. Veel leidinggevenden laten hun medewerkers liever werken in hun ‘hokje’. Ze vrezen voor verlaagde productiviteit als medewerkers hun focus mogen verleggen en hun passies mogen gebruiken.

Deze angst (automatische negatieve gedachten systematisch toelaten) is ongegrond. Studies tonen aan dat mensen die hun passies mogen inzetten op het werk, veel meer in flow zijn en 5 maal beter presteren dan de norm.

Ontslag 9: Niet opbouwen van een persoonlijke band

Een persoonlijke band opbouwen met al je medewerkers schrikt veel leidinggevenden af. Je steekt er heel wat tijd in en je bent ook al zo druk bezig en bezet. Zonder deze één-op-één gesprekken is het heel moeilijk om een persoonlijke band op te bouwen.

Stel jezelf een doel om dagelijks jouw medewerkers persoonlijk aan te spreken. Zorg er ook voor dat je toegankelijk bent, dat mensen bij jou kunnen langskomen, da’s de andere beweging. Spreek ook eens over andere dingen dan het werk, bijvoorbeeld familie, opvoeding, hobbies, …).

Ontslag 10: Overladen met werk

Je medewerkers overladen met werk werkt contraproductief. Je goede medewerkers écht overladen met nog meer, nog meer en nog meer werk breekt hun goede prestaties.

Onderzoek bij Stanford toonde aan dat productiviteit daalt vanaf 50 werkuren. Maar vanaf 55 werkuren wordt er bijna niets meer gepresteerd!
Het is niet omdat iemand getalenteerd is dat hij meer en meer werk aan kan.

Ontslag 11: Vergeten belonen van het goede werk

Topmedewerkers hebben een enorm grote intrinsieke motivatie. Hierdoor durven leidinggevenden wel eens vergeten om hen te belonen, want ze zijn toch super gemotiveerd! Iedereen krijgt graag waardering, zeker en vast ook zij die hard en veel werken.

Zoek als leidinggevende uit wat jouw medewerkers graag hebben als beloning: loonsverhoging, publieke erkenning, schouderklopje, uitdagende projecten, …  Ja, topmedewerkers zal je inderdaad veel belonen!

Ontslag 12: Zorgen voor een negatieve bedrijfscultuur

Als leidinggevenden weigeren om deze verantwoordelijkheid op te nemen bijvoorbeeld wanneer iets niet goed gaat, dan daalt de productiviteit, de jobtevredenheid, het welzijn, het geluk, … Sommige leidinggevenden maken het soms nog erger door bijvoorbeeeld het stimuleren van roddelen, van wraak nemen, van onethisch gedrag. In zo’n cultuur blijven mensen niet werken.

Medewerkers willen leidinggevenden die hen steunen en ondersteunen, die achter hun werk staan. Wees het voorbeeld als leidinggevende. Promoot positief gedrag, informeer je medewerkers over de organisatie, motiveer hen om te groeien, begrijp hun noden en behoeftes, reageer bij conflicten.

Medewerkers nemen ontslag door hun leidinggevenden

“Medewerkers nemen ontslag door hun leidinggevenden, niet door hun job, niet door hun bedrijf (12 redenen)”

Waarom medewerkers ontslag nemen van hun leidinggevende en niet van hun job of bedrijf?
De allerbelangrijkste sleutel is de relatie van de medewerker met zijn directe leidinggevende.

Wat doe jij als leidinggevende om een schitterende relatie te hebben met al je medewerkers? (=> ontslag verminderen, vermijden)
Deel jouw concrete antwoorden hieronder.

Op jouw succes en geluk,
Bene. 😉

NB: DEEL dit artikel a.u.b. met jouw netwerk, 
door op de Sociale Media-knoppen (Twitter, Facebook, LinkedIn, Google+, …) hieronder te klikken, 
zodat ook de mensen in jouw netwerk ervan kunnen profiteren.

1 2 3 5
>
WhatsApp WhatsApp ons ...