Je kent het gezegde. Mensen verlaten geen bedrijf, ze verlaten hun baas.
Het staat onder elke tweede LinkedIn-post over leiderschap, en als je net leidinggevende bent, is het een onaangename zin. Want als het waar is, is elk vertrek jouw schuld.
Goed nieuws: het is nagemeten. Over 42 onderzoeken en 28.637 medewerkers, in de breedste meta-analyse over dit onderwerp in bijna twintig jaar.
Het antwoord is interessanter dan het gezegde. De ene helft klopt, de andere is te sterk — en wat er wél bovenaan staat, had bijna niemand verwacht.
Waar deze cijfers vandaan komen
Alles in dit artikel komt uit één onderzoek: Rubenstein, Eberly, Lee en Mitchell, in 2018 gepubliceerd in Personnel Psychology, onder de titel Surveying the forest.
Dat is geen losse studie. Het is een meta-analyse: alle bestaande onderzoeken over waarom mensen vrijwillig hun baan opzeggen, samengenomen en opnieuw doorgerekend. De vorige van dit formaat was uit 2000, dus dit is een flinke herijking.
Eén uitleg vooraf, want zonder die uitleg zeggen de getallen niets. Wat je hieronder ziet is een samenhang: een getal tussen −1 en 1 dat zegt hoe sterk twee dingen samen bewegen. Hoe verder van nul, hoe sterker het verband. Boven de 0,25 is in dit vakgebied een stevig verband. Rond 0,05 is zo goed als niets.
En: samenhang is geen oorzaak. Dat vertrek samenhangt met stress, zegt niet welke kant op het werkt.
Eerst het geld, want daar begint iedereen
Vraag een willekeurige leidinggevende waarom zijn mensen weggaan en je hoort: meer salaris elders.
Salaris komt uit op −0,17.
Dat is niet nul, maar het is zwak. Zwakker dan werkplezier, zwakker dan betrokkenheid, zwakker dan de relatie met de leidinggevende, en veel zwakker dan het nummer één waar we straks komen.
Interessanter is wat er wél gevonden werd bij belonen: wat er in totaal geboden wordt — het hele pakket, niet alleen het bedrag op de strook — komt uit op −0,28. Dat is beduidend sterker dan salaris alleen.
Eén eerlijke kanttekening, en die komt van de onderzoekers zelf: van de 55 onderzoeken naar belonen anders dan salaris waren er maar vier buiten Noord-Amerika gedaan. Ze vermoeden dat dit effect daardoor te laag uitvalt, omdat Europa veel ruimere wettelijke voorzieningen heeft. In onze markten zou dit dus nog zwaarder kunnen wegen.
Wat je hiermee kunt: stop met aannemen dat iemand vertrok om het geld, ook als hij dat zelf in het exitgesprek zegt. Dat is de makkelijkste reden om te noemen.
Het gezegde getoetst
Nu de vraag waar dit artikel mee opende. Hier zijn de getallen naast elkaar.
| Wat ermee samenhangt dat iemand vertrekt | Samenhang | Onderzoeken | Medewerkers |
|---|---|---|---|
| Andere tevredenheid, waaronder die met het eigen leven | −0,43 | 16 | 14.811 |
| Betrokkenheid bij de organisatie | −0,29 | 129 | 71.862 |
| Passen bij het werk | −0,29 | 17 | 4.146 |
| Werkplezier | −0,28 | 174 | 107.625 |
| Wat er geboden wordt | −0,28 | 25 | 30.743 |
| Verankerd zijn in werk en omgeving | −0,26 | 29 | 31.158 |
| De kwaliteit van het leiderschap | −0,24 | 42 | 28.637 |
| Stress en uitputting | 0,21 | 32 | 18.740 |
| Salaris | −0,17 | — | — |
| Relaties met collega’s | −0,14 | 24 | 11.104 |
| Aanzien van de organisatie | −0,06 | 5 | 2.433 |
| Grootte van de organisatie | 0,03 | 15 | 30.422 |
Kijk eerst naar de onderste twee regels. Hoe groot een bedrijf is: 0,03. Hoe aanzienlijk het is: −0,06. Dat is niets.
De eerste helft van het gezegde klopt dus: het bedrijf doet het niet. Wat een organisatie in abstracte zin ís, voorspelt bijna niets over of iemand blijft. De onderzoekers schrijven het zelf, en ik vertaal het zo letterlijk als ik kan: vertrekbeslissingen gaan minder over hoe de organisatie in het algemeen is, en meer over hoe deze ene medewerker erin verweven zit.
En de “wel de baas”-helft? Leiderschap komt uit op −0,24, over 42 onderzoeken en bijna 29.000 mensen. Dat is een reëel verband. Jij doet mee.
Maar bovenaan staat het niet. Betrokkenheid, passen bij het werk, werkplezier en wat er geboden wordt liggen allemaal hoger. En wat erboven staat, staat er met een flinke marge boven.
Dus: niet jouw schuld, en ook niet buiten je om. Dat is de eerlijke versie.
Twee dingen moeten hierbij. De marge rond die −0,24 is breed: het onderzoek geeft een band van −0,45 tot −0,03. De onderkant raakt bijna nul. In sommige situaties is de leidinggevende dus beslissend, in andere nauwelijks, en één gemiddelde verstopt dat verschil. Daarnaast zijn maar 7 van die 42 onderzoeken buiten de Verenigde Staten gedaan. Voor een Vlaamse of Nederlandse afdeling is dat een echte beperking.
De uitkomst die niemand verwacht
Bovenaan de tabel staat iets vreemds: “andere tevredenheid”, met −0,43. Het sterkste verband van allemaal.
Daar zit onder andere tevredenheid met het eigen leven.
De onderzoekers zeggen het zelf zo: vertrekken kan ook voortkomen uit een algemenere, van het werk losstaande ontevredenheid met het leven. Iemand die een nieuwe start zoekt, en grip wil krijgen op zijn leven via een andere loopbaan.
Lees dat nog eens, want het verandert hoe je naar vertrek kijkt. Sommige mensen gaan niet weg omdat het werk niet goed is. Ze gaan weg omdat iets anders niet goed is, en het werk is het enige waar ze aan kunnen draaien.
Dat is twee dingen tegelijk. Het is een verlichting: niet elk vertrek is een beoordeling van jou. En het is een grens: er zijn vertrekken die je niet had kunnen voorkomen, hoe goed je het ook had gedaan.
Dit cijfer komt wel uit maar 16 onderzoeken, tegen 174 voor werkplezier. Het is dus minder stevig gefundeerd dan de rest. Maar het is het sterkste verband in de hele tabel, en het staat in geen enkele LinkedIn-post.
Wat je wel en niet aan ziet komen
Het allersterkste verband in het onderzoek staat niet in mijn tabel hierboven, omdat het geen oorzaak is: van plan zijn te vertrekken hangt met 0,56 samen met daadwerkelijk vertrekken.
Dat klinkt als een open deur, en er zit toch iets nuttigs in. De onderzoekers waarschuwen namelijk uitdrukkelijk om die intentie niet te behandelen als hetzelfde als het gedrag. Er zit ruimte tussen van plan zijn en doen. Iemand die erover nadenkt, is nog niet weg.
Dat is precies het moment waarop je er nog iets aan kunt doen.
Wat zijn de zichtbare signalen? Verzuim hangt samen met 0,23, stress en uitputting met 0,21, te laat komen met 0,14. Geen van die drie is bewijs — mensen zijn ook gewoon ziek. Maar het zijn de dingen die je kunt zien voordat iemand het zegt.
En nog één die tegen je gevoel in gaat: prestatie hangt samen met −0,21. Mensen die beter presteren vertrekken iets mínder vaak, niet meer. De angst dat je juist je beste mensen kwijtraakt, krijgt hier geen steun.
Vier dingen waar jij echt invloed op hebt
Van alles in die tabel kun je het leven van je medewerker niet repareren, en zijn salaris meestal ook niet. Dit wel.
Passen bij het werk
Met −0,29 een van de sterkste, en dit is nieuws: in een eerdere meta-analyse kwam dit uit op −0,08, hier op −0,29. Er is dus flink bijgesteld naar boven.
Passen betekent niet aardig zijn. Het betekent dat het werk klopt bij wat iemand kan en wil. Dat is de vraag die zelden gesteld wordt: zit jij op de juiste plek, of zit je gewoon op de plek waar je ooit terechtkwam?
Daar zit de C-spaak van het IMPACT Leiderschapswiel in. Ontwikkeling gaat niet alleen over beter worden in wat je doet, maar ook over uitkomen waar je thuishoort.
Verankerd zijn
Met −0,26 bijna even sterk, en veel concreter dan het klinkt. Verankerd zijn gaat over hoeveel iemand vastzit aan zijn werk en zijn omgeving: de projecten waar hij midden in zit, de collega’s die op hem rekenen, de dingen die hij zou missen.
Dat bouw je niet met een teamuitje. Je bouwt het door iemand werk te geven dat van hem is, en door hem verbinding te laten maken met meer mensen dan alleen jou.
De relatie met jou
−0,24. Niet de grootste, wel echt, en de enige in de hele tabel die volledig van jou is.
Let op wat er gemeten werd: leiderschap is hier samengesteld uit de kwaliteit van de relatie tussen leider en medewerker, aandacht voor de persoon, en inspirerend leidinggeven. Het gaat dus niet over het vermijden van naar gedrag. Het gaat over de aanwezigheid van iets goeds.
Stress en rolonduidelijkheid
Stress hangt met 0,21 samen met vertrek, en dat verband is sterker geworden dan het in 2000 was. Rolonduidelijkheid hangt samen met 0,15, en dat is juist zwakker geworden — van 0,24 naar 0,15.
Die twee samen zijn de M-spaak: weten wat je rol is, en een werkdruk die te doen is. Niet het zachtste onderdeel van leidinggeven, wel het meest meetbare.
Wat dit kost, en hoe je dat gesprek voert
Als je bij je werkgever iets gedaan wilt krijgen — tijd, budget, een extra persoon — dan is dit het argument dat werkt.
In de inleiding van dit onderzoek wordt een cijfer aangehaald uit ander onderzoek, van Allen, Bryant en Vardaman uit 2010: organisaties maken bij het vervangen van iemand vaak kosten van meer dan 200 procent van diens jaarsalaris, voor werven, selecteren en inwerken.
Dat cijfer is dus niet uit deze meta-analyse zelf gekomen, en ik geef het door zoals het daar staat: als iets wat erin wordt aangehaald. Maar ook in de voorzichtigste lezing is het een groot getal.
Daarnaast noemen de auteurs kosten die niet op een factuur staan: kennis die in iemands hoofd zat en nu weg is, klanten die het merken, en besmetting — dat het ene vertrek het volgende waarschijnlijker maakt.
Je gesprek met je werkgever gaat dus niet over een leuker team. Het gaat over wat één vertrek kost, en over het feit dat de vier dingen hierboven goedkoper zijn dan één vervanging.
Drie denkfouten
“Ze gaan voor meer geld”
Salaris: −0,17. Het zwakste van de grote aannames. Wat er in totaal geboden wordt weegt zwaarder dan het bedrag, en allebei komen onder passen bij het werk en betrokkenheid uit.
“Mensen verlaten hun baas, niet hun bedrijf”
Half waar. Het bedrijf in abstracte zin doet inderdaad bijna niets. Maar de leidinggevende is met −0,24 niet de grootste factor, en de marge rond dat getal is zo breed dat hij in sommige situaties bijna nul is.
“Als iemand tevreden is, blijft hij”
Werkplezier is met 174 onderzoeken en ruim 107.000 medewerkers de best onderzochte voorspeller die er is, en komt uit op −0,28. Dat is een echt verband, en het laat ook het grootste deel onverklaard. Tevreden mensen vertrekken ook.
Wat je deze week kunt doen
Vraag één iemand of hij op de juiste plek zit. Niet of hij het leuk vindt — of het werk klopt bij wat hij kan en wil. Dat is de sterkste factor waar jij bij kunt.
Kijk daarna naar wie er in je team verweven is en wie niet. Wie heeft werk dat echt van hem is, en wie doet vooral wat er overblijft?
En als iemand het je vertelt, vergeet dan niet wat die 0,56 betekende: tussen van plan zijn en doen zit ruimte. Dat gesprek is niet te laat.
Waar het op neerkomt
Het gezegde klopt voor de helft. Wat het bedrijf in abstracte zin is, doet bijna niets: grootte 0,03, aanzien −0,06. Maar jij bent met −0,24 ook niet de grootste factor, en dat getal zwaait breed.
Hoger uitkomen: betrokkenheid, passen bij het werk, werkplezier, wat er geboden wordt, verankerd zijn. En salaris? Dat komt met −0,17 lager uit dan vrijwel iedereen denkt.
En bovenaan staat iets wat niet over het werk gaat: tevredenheid met het eigen leven, met −0,43. Sommige vertrekken zijn niet van jou.
Van alles in dat lijstje zijn er vier waar je bij kunt. Dat is minder dan het gezegde suggereert, en meer dan genoeg om volgende week mee te beginnen.