Coachen is in de mode. Elke leiderschapstraining, elk boek, elke LinkedIn-post: stel meer vragen, geef minder antwoorden, laat je mensen zelf nadenken.
Dus je probeert het. Een medewerker komt met een probleem, en jij vraagt: “Wat stel jij voor?”
Hij kijkt je aan alsof je hem laat vallen.
Wat ging er mis?
Niets aan de vraag. Alles aan het moment. Sturen en coachen zijn geen goede en slechte stijl. Het zijn twee gereedschappen, en het ene werkt waar het andere faalt.
Het korte antwoord
Voor wie alleen dit leest. Er zijn vijf vragen die bepalen wat je doet.
Kan je medewerker deze taak al? Wil hij het? Hoeveel tijd is er? Wat kost een fout? En is er genoeg vertrouwen?
Stuur wanneer iemand de taak nog niet kan, wanneer het brandt, wanneer een fout echt schade doet, of wanneer het vertrouwen nog moet groeien.
Coach wanneer iemand de basis kent, wanneer er tijd is om te leren, wanneer een fout te herstellen is, en wanneer hij een open vraag als uitnodiging hoort.
Het willen werkt anders. Wie het kan maar de zin kwijt is, heeft meer aan een coachende vraag dan aan een instructie. Wie het graag wil maar nog niet kan, heeft eerst sturing nodig.
De vraag is dus niet welke stijl jij hebt. De vraag is wat deze persoon, bij deze taak, nu nodig heeft.
Wat we met elk bedoelen
Sturen is zeggen wat er moet gebeuren en hoe. Stap voor stap uitleggen, tonen, nakijken, verbeteren. Jij draagt de kennis en de beslissing.
Coachen is helpen dat iemand het zelf vindt. Vragen stellen, laten nadenken, ruimte geven om te proberen, en samen terugkijken. Je medewerker draagt de kennis en de beslissing, en jij helpt hem groeien.
In mijn boek Stop met Lijden & Start met Leiden beschrijf ik hoe je je stijl aanpast aan je medewerker. Twee dingen bepalen hoe ver iemand staat: het kunnen en het willen. En twee dingen bepalen jouw stijl: hoeveel je stuurt op het resultaat, en hoeveel je steunt in de relatie. Daaruit komen vier stijlen: instrueren, begeleiden, ondersteunen en delegeren.
Sturen en coachen zijn de woorden die we er in het dagelijks werk voor gebruiken.
Vijf vragen, twee antwoorden
1. Kan de medewerker deze taak al?
Iemand die een taak nog nooit deed, heeft weinig aan “wat zou jij doen?”. Hij weet het niet. Daarom vraagt hij het jou.
Sturen werkt hier. Leg uit, toon, laat het doen, kijk na. Maar blijf je sturen als hij het allang kan, dan houd je hem klein.
Coachen werkt als iemand de basis kent. Dan helpt een vraag hem om verder te denken dan hij zelf zou doen. Maar coach je te vroeg, dan laat je hem zwemmen zonder dat hij weet waar de kant is.
Let op: het gaat om deze taak. Een ervaren medewerker kan bij een nieuwe taak opnieuw een starter zijn. En een nieuwkomer kan in één ding al expert zijn.
2. Wil de medewerker het?
Naast het kunnen telt het willen.
Sturen helpt iemand die het graag wil maar nog niet kan. Hij is blij met duidelijkheid. Maar stuur je iemand die het kan en de zin kwijt is, dan haal je de laatste motivatie weg.
Coachen helpt juist die tweede. Door hem zelf te laten nadenken, krijgt hij weer eigenaarschap. Maar coach je iemand die het wil en nog niet kan, dan maak je het hem alleen maar moeilijker.
3. Hoeveel tijd is er?
Sturen is snel. Je zegt wat er moet gebeuren, en het gebeurt. Maar de volgende keer komt je medewerker weer vragen.
Coachen kost tijd. Een coachend gesprek duurt langer dan het antwoord geven. Maar de volgende keer hoeft hij misschien niet meer te komen.
Als het brandt, stuur je. Als het niet brandt, is coachen een investering.
4. Wat kost een fout?
Sturen is de veilige keuze als een fout echt schade doet. Een klant die afhaakt. Een veiligheidsrisico. Geld dat weg is.
Coachen vraagt ruimte om fouten te maken en ervan te leren. Een eerste versie van een rapport. Een interne vergadering die hij zelf leidt. Een nieuwe werkwijze die je eerst klein uitprobeert.
Kies dus voor coachen bij taken waarbij een fout te herstellen is, en stuur bij de rest.
5. Is er genoeg vertrouwen?
Dit is de vraag die het vaakst vergeten wordt.
“Wat stel jij voor?” klinkt in een team met vertrouwen als een uitnodiging. In een team met wantrouwen klinkt dezelfde vraag als “zoek het zelf maar uit”.
Sturen werkt ook als het vertrouwen nog moet groeien. Duidelijkheid geeft houvast. Maar sturen zonder relatie klinkt al snel als een bevel.
Coachen werkt alleen als iemand gelooft dat je het goed met hem meent. Zonder dat fundament is een open vraag geen ruimte. Het is een val.
Wie wat nodig heeft
De nieuwkomer heeft vooral sturing nodig. Niet omdat hij niet slim genoeg is, maar omdat hij de context mist. Geef hem eerst houvast, en bouw de vragen daarna op.
De ervaren medewerker in een nieuwe taak heeft kort sturing nodig, en dan ruimte. Hij voelt zich snel betutteld.
De ervaren medewerker die zijn werk kent, heeft weinig sturing en veel vertrouwen nodig. Hier is coachen, en later delegeren, op zijn plaats.
De ervaren medewerker die de zin kwijt is, heeft geen extra instructies nodig. Hij heeft een gesprek nodig over wat hem vroeger dreef, en wat er veranderd is.
Mijn eigen fout
In mijn eerste functies als leidinggevende gaf ik iedereen op dezelfde manier leiding. Vrij sturend, voor de nieuwkomers en voor de ervaren rotten. Dat liep niet goed.
Pas later begreep ik wat ik nu het “ongelijk behandelen van gelijken” noem. Mensen zijn verschillend. Dus je geeft ze ook verschillend leiding.
Dat is niet oneerlijk. Het is juist eerlijk. Iedereen dezelfde behandeling geven, betekent dat je een deel van je team niet geeft wat het nodig heeft.
Waarom coachen niet vooraan staat
In mijn IMPACT Leiderschapswiel is de C van coachen de vijfde van zes spaken. Dat is bewust.
Coachen werkt minder goed zonder richting. Wie niet weet waar het naartoe moet, heeft niets aan vragen over de weg. En je zag het al bij vraag 5: zonder vertrouwen landt een coachende vraag verkeerd.
Wie te vroeg begint met coachen, loopt dus vast. Niet omdat coachen niet werkt. Het fundament ligt er dan nog niet onder.
De aanbeveling
Kies niet tussen sturen en coachen als stijl. Kies per persoon en per taak.
Loop bij elke vraag van een medewerker vier dingen na. Kan hij dit al? Is er tijd? Is een fout te herstellen? Vertrouwt hij je genoeg om een open vraag als uitnodiging te horen?
Vier keer ja: coach. Eén keer nee: begin met sturen, en bouw van daaruit.
Staan die vier op ja, kijk dan nog naar het willen. Kan hij het, maar is de zin weg? Dan is een coachende vraag precies wat hij nodig heeft. Is een van de vier een nee, dan blijft sturen het begin.
Wil je weten of het fundament onder jouw coaching stevig genoeg staat? De IMPACT Leiderschapstest meet de zes spaken in achttien vragen. Je krijgt je scorekaart per e-mail, en daarna ook mijn wekelijkse tips.