Eén keer per jaar moet je dit gesprek voeren. Met iedereen in je team, in een vast formulier, binnen een periode die iemand anders heeft bepaald.
De meeste leidinggevenden doen het omdat het moet. En de meeste medewerkers gaan erheen met een knoop in hun maag, want niemand weet precies wat er gaat komen.
Dit stuk laat zien hoe je van datzelfde uur het nuttigste gesprek van het jaar maakt. Je hoeft er het formulier niet voor af te schaffen. Je hoeft alleen het gesprek anders in te richten dan het formulier suggereert.
Zeven stappen, in de orde waarin je ze echt doet.
Twee dingen die je moet weten voordat je begint
Dit zijn geen meningen. Het is wat er gemeten is, en samen veranderen ze hoe je dit gesprek aanpakt.
Een beoordelingscijfer zegt meer over de beoordelaar dan over de beoordeelde
Scullen, Mount en Goff onderzochten in 2000 twee grote bestanden met leidinggevenden — 2.350 en 2.142 mensen — die allemaal door zeven verschillende beoordelaars werden beoordeeld: twee bazen, twee collega’s, twee medewerkers en zichzelf. Daarna splitsten ze uit waar de verschillen in die cijfers vandaan kwamen.
| Waar de variatie vandaan kwam | Bestand 1 | Bestand 2 |
|---|---|---|
| Eigenaardigheden van de beoordelaar | 62% | 53% |
| Werkelijke prestatie van de beoordeelde | 21% | 25% |
| Toevallige meetfout | 11% | 18% |
Meer dan de helft is de beoordelaar. Minder dan een kwart is de prestatie.
Dat ging over ontwikkelgerichte 360-gradenbeoordelingen, niet over een jaargesprek waar een loonsverhoging aan hangt, dus neem de precieze percentages met een korrel zout. De richting is moeilijk weg te redeneren.
Feedback werkt minder goed naarmate het over de persoon gaat
Kluger en DeNisi legden in 1996 een meta-analyse neer over 607 effectgroottes en 23.663 metingen. Feedback hielp gemiddeld. Maar in meer dan een derde van de gevallen ging de prestatie erop achteruit, en dat was niet te verklaren uit toeval of uit de vraag of de feedback positief of negatief was.
Hun verklaring staat in één zin die het hele gesprek bepaalt: feedback levert minder op naarmate de aandacht van de taak af schuift en naar de persoon toe.
Dat is de hele reden om van afrekenen naar vooruitkijken te gaan. Niet omdat het aardiger is. Omdat de andere vorm minder werkt.
Wat je nodig hebt
- Het formulier van je organisatie. Dat vul je in. Je slaat het niet over, en je zegt er in het gesprek ook niet lelijk over.
- Je eigen aantekeningen van het jaar — niet je geheugen. Dat levert de laatste zes weken op en noemt dat een jaar.
- Een half uur voorbereiding van jezelf.
- Voorbereiding van je medewerker. Die regel je in stap 1.
De zeven stappen
1. Stuur drie vragen een week vooruit
Niet het formulier. Drie vragen:
Waar ben je het afgelopen jaar tevreden over? Waar liep je tegenaan? Wat wil je komend jaar kunnen wat je nu niet kunt?
Waarom dit werkt: iemand die onvoorbereid binnenkomt, verdedigt zich. Iemand die een week heeft nagedacht, heeft een eigen verhaal. Dat is het verschil tussen een gesprek en een uitspraak.
De fout die hier gemaakt wordt: het formulier vooruitsturen en denken dat dat hetzelfde is. Een formulier vraagt om hokjes. Deze drie vragen vragen om een gedachte.
2. Schrijf je eigen oordeel op voordat je zijn antwoorden leest
Een half A4, voor jezelf alleen. Wat vond je van het afgelopen jaar, met voorbeelden en data erbij.
Waarom dit werkt: nu weet je wat van jou komt en wat van hem. Lees je eerst zijn antwoorden, dan schuift je oordeel mee zonder dat je het merkt. En denk aan dat eerste onderzoek. Een flink deel van je oordeel bent jij. Dat is geen schande, maar je ziet het alleen als je het opschreef voordat je werd beïnvloed.
De fout die hier gemaakt wordt: dit overslaan omdat je het toch wel weet. Precies dat gevoel is wat die 62 procent meet.
3. Begin met zijn beeld, niet met het jouwe
Open het gesprek met zijn antwoorden op de drie vragen. Laat hem uitpraten. Vraag door op wat je niet begrijpt, niet op wat je anders ziet.
Waarom dit werkt: wie als eerste zijn beoordeling op tafel legt, bepaalt de rest van het gesprek. Begin jij, dan gaat het uur over jouw oordeel. Begint hij, dan gaat het over het werk.
De fout die hier gemaakt wordt: doen alsof je het vraagt, terwijl je oordeel al klaarligt en je alleen wacht tot je het kunt zeggen. Dat merkt iedereen.
4. Praat over het werk, niet over de persoon
Dit is de belangrijkste stap, en hij bestaat uit één gewoonte: haal de persoon uit je zinnen en zet de situatie erin.
| In plaats van | Dit |
|---|---|
| “Je bent niet proactief.” | “In maart liep dat project vast en ik hoorde het pas in mei. Wat was er nodig geweest om het eerder te melden?” |
| “Je communicatie kan beter.” | “Bij die overdracht in september misten de twee collega’s informatie. Hoe zouden we dat anders doen?” |
| “Je bent erg precies.” | “Dat rapport van november had geen enkele fout. Dat heeft ons een hoop werk gescheeld.” |
Waarom dit werkt: dit is letterlijk die zin uit Kluger en DeNisi. Zodra je over de persoon praat, gaat de aandacht naar de persoon, en daar wordt feedback minder effectief. Praat je over de situatie, dan kan er iemand nadenken in plaats van zich verdedigen.
De fout die hier gemaakt wordt: het omdraaien met een complimentje ervoor. “Je doet het goed, maar je bent niet proactief” is nog steeds een uitspraak over de persoon. Het zachte begin verandert daar niets aan.
5. Wees eerlijk over wat het cijfer is
Je moet een cijfer of een hokje invullen. Doe dat. En zeg erbij wat het is: jouw inschatting, op dit formulier, vandaag.
Waarom dit werkt: een cijfer dat als objectieve waarheid wordt gepresenteerd, vraagt om een discussie over de waarheid. Een cijfer dat als jouw inschatting wordt gepresenteerd, laat ruimte om over het werk te praten. En het is ook gewoon eerlijker, gezien wat zo’n cijfer blijkt te meten.
De fout die hier gemaakt wordt: je verschuilen achter het systeem. “Zo komt het uit de berekening” is zelden waar en hij voelt het meteen.
6. Kies één ding voor komend jaar
Niet drie, niet vijf. Eén.
Laat hem kiezen uit wat er besproken is, en zeg wat jij denkt dat nu het meeste verschil maakt. Daar komen jullie samen uit.
Waarom dit werkt: vijf verbeterpunten betekent dat je over een jaar niet weet wat gewerkt heeft. Eén punt betekent dat je het kunt volgen. Dit is dezelfde regel als bij het IMPACT Leiderschapswiel, waar je ook één spaak kiest in plaats van er vijf tegelijk op te pakken. Zijn eigen reeks leunt hier op onderzoek naar doelen stellen, en de kern daarvan is dat een doel concreet moet zijn om iets te doen.
De fout die hier gemaakt wordt: het punt zo ruim formuleren dat niemand kan zien of het gelukt is. “Beter communiceren” is geen doel. “Elke maandag een statusbericht aan de drie betrokkenen” is dat wel.
7. Zet een datum in de agenda, in het gesprek
Nog voordat jullie opstaan: een afspraak over drie maanden, een half uur, om dat ene punt te bekijken.
Waarom dit werkt: dit is wat een jaargesprek van een formaliteit in iets echts verandert. Zonder opvolging is de afspraak uit stap 6 een goede bedoeling. Met een datum is het werk. Dat is de A-spaak uit het wiel: helder zijn met respect, inclusief het stukje opvolging dat de meeste leidinggevenden overslaan.
De fout die hier gemaakt wordt: “we pakken het op als het nodig is”. Dan gebeurt het niet, en volgend jaar zit je weer met hetzelfde punt.
Hoe je weet dat het goed ging
Niet aan het formulier. Aan deze dingen:
- Hij heeft meer dan de helft van de tijd gesproken.
- Er is minstens één keer iets gezegd waarvan jij niet wist dat het zo zat.
- Jullie zijn het niet over alles eens, en dat voelde niet als een probleem.
- Er staat één concreet punt en één datum.
- Het woord ontwikkelpunt is niet gevallen.
Dat laatste is geen grapje. Zodra de taal van het formulier het gesprek overneemt, ben je het gesprek kwijt.
Als het misgaat
Hij is het oneens met het cijfer
Dat is geen escalatie, dat is informatie. Vraag waar hij het verschil ziet en wat jij hebt gemist. Als hij een punt heeft, pas het aan — dat kost je geen gezag, dat levert het op.
Heeft hij geen punt, dan zeg je dat ook: dat je zijn kant gehoord hebt en er anders naar blijft kijken. Je hoeft het niet eens te worden. Je moet wel eerlijk zijn over waar je staat.
Het wordt emotioneel
Stop met de inhoud. Niet doorpraten, niet sneller afronden. Benoem dat je ziet dat het binnenkomt. Vraag dan of hij even wil pauzeren, of liever op een andere dag verder praat.
Een gesprek dat je afmaakt terwijl iemand overstuur is, kost je meer dan een gesprek in twee delen.
Je denkt: is dit niet te soft?
Zachte dokters maken stinkende wonden — dat is het bezwaar, en het is terecht als vooruitkijken zou betekenen dat je niets moeilijks meer zegt.
Dat is het niet. In stap 4 zeg je nog steeds precies wat er in maart misging. In stap 5 geef je nog steeds dat cijfer. Wat je weglaat is niet de boodschap, maar het oordeel over de persoon dat eromheen zat.
En dat weglaten is geen vriendelijkheid. Het is dat feedback over de persoon in meer dan een derde van de gevallen de prestatie verslechterde. De zachte dokter is degene die het moeilijke gesprek vermijdt. Niet degene die het over het werk houdt.
Over een jaar is er niets veranderd
Loop dan niet stap 6 na, maar stap 7. Negen van de tien keer is de datum er nooit geweest, of is hij één keer verzet en daarna verdwenen.
Eén punt plus één datum. Dat is het hele mechanisme.