Een nieuwe bezem veegt schoon.
Dat is wat er van je verwacht wordt, en het is ongeveer het slechtste wat je kunt doen als je net de baas bent geworden van de mensen met wie je vorige week nog aan dezelfde tafel zat.
Want die bezem werkt op één ding: je nieuwe positie. En dat is precies het stuk macht dat je nog niet echt hebt.
Dit artikel gaat over waar je gezag dan wél vandaan komt. Er is meer onderzoek over dan je zou denken, en het wijst allemaal dezelfde kant op. Maar eerst moet er iets uit de weg, want de vraag zelf zit scheef.
De fout zit al in de vraag
“Leidinggeven zonder macht.” Daarin zit de aanname dat andere leidinggevenden die macht wél hebben, en dat jij nog even moet wachten tot je hem krijgt.
Linda Hill, hoogleraar aan Harvard Business School, volgde nieuwe leidinggevenden over langere tijd en schreef erover in Harvard Business Review. Ze vond twee misvattingen die bijna iedereen heeft.
De eerste: nieuwe leidinggevenden denken dat hun rol vooral over gezag gaat. In werkelijkheid gaat die rol over wederzijdse afhankelijkheid.
De tweede: ze denken dat hun macht uit hun functie komt. In werkelijkheid moet die verdiend worden.
En dan de bevinding die je waarschijnlijk opfleurt. Haar onderzoek beschrijft dat de meeste nieuwe leidinggevenden zich helemaal niet machtig voelen. Ze voelen zich ingeklemd — in een web van afhankelijkheden naar beneden, opzij en naar boven.
Lees dat nog eens. De meeste.
Dus “leidinggeven zonder macht” is geen beginnersfase waar je uit groeit. Het is een vrij goede beschrijving van leidinggeven. Je hebt niets gemist dat anderen wel kregen.
Dat is geen slecht nieuws. Het betekent dat je kunt stoppen met wachten en kunt beginnen met bouwen.
Vijf soorten macht, en drie ervan heb je niet
In 1959 schreven French en Raven een hoofdstuk dat sindsdien in bijna elk leerboek staat. Ze onderscheidden vijf soorten macht. In gewone woorden:
| Soort macht | Waar die op rust |
|---|---|
| Legitieme macht | Je positie geeft je het recht om iets te vragen |
| Beloningsmacht | Je kunt iets geven: een opslag, een mooie opdracht, een vrije dag |
| Dwangmacht | Je kunt iets afnemen of straffen |
| Expertisemacht | Je weet of kunt iets waar anderen iets aan hebben |
| Referente macht | Mensen willen bij je horen, of iets van je overnemen |
Tot zover een lijstje. Nu het onderscheid dat dit hele artikel draagt.
Bass merkte in 1960 op dat die vijf in twee groepen vallen. Expertise en referente macht noemde hij persoonlijke macht, want die komt uit de persoon zelf. Legitieme, belonings- en dwangmacht noemde hij positiemacht, want die komt uit een plek in een hiërarchie.
Twee van de vijf komen uit jou. Drie komen uit je stoel.
En nu je eigen situatie. Je zit pas net in die stoel. Je legitieme macht is op papier geregeld maar in de hoofden van je oud-collega’s nog niet. Over beloningen ga je waarschijnlijk niet of nauwelijks zelf. En dwang wil je niet eens gebruiken, want dat is precies de baas worden die je zelf nooit wilde hebben.
Drie van de vijf zijn dus zwak of onbruikbaar.
De twee die overblijven — expertise en referente macht — had je gisteren al. Die zijn niet met je promotie binnengekomen en kunnen er ook niet mee verdwijnen.
Daar zit je werk. En daar zit ook waarom die nieuwe bezem zo slecht uitpakt: vegen is positiemacht gebruiken, en dat is de enige soort die je nog niet hebt.
Wat er gemeten is: dwang is het enige dat tegen je werkt
Dit is geen filosofie. Het is nageteld.
In 1999 publiceerden Nesler, Quigley, Aguinis, Lee en Tedeschi een onderzoek in Journal of Applied Social Psychology waarin 346 mensen de macht van hun leidinggevende beoordeelden, op alle vijf de soorten.
Hun gemiddelden, van hoog naar laag:
| Soort macht | Gemiddelde beoordeling |
|---|---|
| Legitieme macht | 5,38 |
| Expertisemacht | 5,12 |
| Referente macht | 4,80 |
| Beloningsmacht | 4,12 |
| Dwangmacht | min 1,16 |
Dwangmacht is de enige van de vijf met een negatief gemiddelde. Mensen zagen die macht niet als iets wat hun leidinggevende had, maar als iets wat tegen hem pleitte.
De tweede uitkomst is nog bruikbaarder. Ze keken ook wat voorspelde of mensen daadwerkelijk meegingen met hun leidinggevende. Drie soorten deden dat: expertise, legitieme en referente macht. Belonen en dwingen kwamen er niet eens significant in.
Belonen werkt dus niet om mensen mee te krijgen. Dat sluit aan bij iets wat Benedict al vaker heeft geschreven: beloning zet gedrag in beweging, maar niemand raakt er meer betrokken door.
Twee kanttekeningen, want anders klopt het niet. Dit onderzoek ging over promovendi die hun begeleidende hoogleraar beoordeelden in betaald werk. Dat is geen afdeling en geen team. De richting is bruikbaar, de getallen zijn niet over te zetten.
Daarom telt de tweede bron hier extra. Rahim onderzocht in 1989 een landelijke steekproef van Amerikaanse managers en vond hetzelfde patroon: de expertise- en de referente macht van een leidinggevende hingen positief samen met hoe tevreden mensen over hem waren. Echte leidinggevenden, dezelfde richting.
Gisteren collega, vandaag de baas: wat er echt verandert
Hier wordt het persoonlijk, want dit is het deel waar niemand je op voorbereidt.
Jij bent niet veranderd. Wat je zegt, weegt wel anders.
Dezelfde zin doet nu iets anders. “Zou je daar eens naar kunnen kijken?” is van een collega een vraag. En: van een leidinggevende is dat een opdracht, of je het zo bedoelde of niet. Je hebt niets veranderd aan je toon, en toch is er iets anders aangekomen.
Drie dingen zijn echt anders geworden, en het helpt om ze te weten voordat je erin trapt.
Je klagen is nu beleid. Vorige week kon je zeggen dat die nieuwe werkwijze nergens op leek. Nu is dat een aankondiging.
Je voorkeuren zijn nu zichtbaar. Met wie je koffie gaat drinken, wie je als eerste vraagt, wie je laat uitpraten. Dat werd altijd al gezien, maar het betekende niets. Nu betekent het iets.
Informatie bereikt je minder. Niet omdat mensen je iets willen onthouden. Omdat niemand zijn baas vertelt dat hij ergens niet uit komt, tenzij het veilig is om dat te zeggen.
Die laatste is de gevaarlijkste, want je merkt het niet. Een team dat je niets meer vertelt, lijkt een team waar het goed gaat.
Waar je gezag dan vandaan haalt
Twee soorten macht komen uit jou. Zo bouw je ze.
Expertise: niet alles weten, wel nuttig zijn
Expertisemacht is niet dat je het slimste van de ploeg bent. Dat was je misschien, en dat is nu ook niet meer je werk.
Het is dat mensen iets aan je hebben op het moment dat ze vastzitten. Dat kan je vakkennis zijn. Het kan ook zijn dat je weet hoe het hier werkt, wie je moet hebben, of waarom dat vorige project strandde.
En er is iets wat je expertise sneller opbouwt dan wat dan ook: zeggen dat je iets niet weet, en er daarna op terugkomen. Een leidinggevende die één keer zegt “dat weet ik niet, ik zoek het uit” en dat dan dóet, bouwt meer dan een leidinggevende die nooit iets niet weet.
Referente macht: iemand zijn waar mensen iets van willen overnemen
Dit woord klinkt vaag en het is het niet. Referente macht is of mensen bij je willen horen, en of ze iets van je willen overnemen.
Dat is geen charisma en het is geen trucje. Het is of je te volgen bent: of je doet wat je zegt, of je eerlijk bent over wat je niet weet, en of je hetzelfde blijft als het onhandig wordt.
En hier komt het IMPACT Leiderschapswiel binnen, want de eerste spaak gaat precies hierover. Ik weet wat ik wil. Weten waar je voor staat en welk gedrag je team van je nodig heeft, is niet zweverig. Het is letterlijk hoe referente macht wordt gebouwd, want mensen kunnen niets overnemen van iemand die zelf niet weet waar hij staat.
De tweede spaak houdt het vast. Mijn team is er klaar voor: vertrouwen, duidelijke rollen, en de veiligheid om te zeggen dat je ergens niet uit komt. Dat is het tegengif tegen die derde verandering hierboven, waarbij informatie je niet meer bereikt.
Ann D’Havé, destijds Teamleader Educatie bij Havencentrum, schreef over zijn eerste boek:
“Het boek van Bene start daar waar het moet starten. Bij jezelf als persoon en pas daarna bij jij als leidinggevende. Geen hoogdravende theorieën maar een boek om steeds bij de hand te hebben en in de me-time opnieuw ter hand te nemen.”
Dat is niet toevallig dezelfde orde. Bij jezelf beginnen is geen keuze uit bescheidenheid. Het is waar de twee soorten macht zitten die je echt hebt.
Vier situaties waar het schuurt
De collega die ook had gesolliciteerd
Die weet dat jij het geworden bent en hij niet. Doen alsof dat niet zo is, is het ergste wat je kunt kiezen, want jullie weten het allebei.
Benoem het één keer, kort, en zonder je te verontschuldigen voor je benoeming. Zeg dat je weet dat hij ook gesolliciteerd heeft, dat je dat lastig voor hem vindt, en vraag wat hij van jou nodig heeft om goed te kunnen werken. Daarna niet meer oprakelen.
Je hoeft hem niet te winnen. Je moet er wel voor zorgen dat het niet ondergronds gaat.
De vriend met wie je altijd klaagde
Jullie hadden iets waar je nu niet meer bij kunt. Dat samen mopperen over de leiding was echt, en het kan niet meer, want je bent nu de leiding.
Dat betekent niet dat je afstand moet nemen. Het betekent dat de inhoud verandert, niet de band. Zeg het ook gewoon: dat je niet wil doen alsof jullie geen vrienden zijn, en dat je sommige dingen niet meer met hem kunt bespreken. Dat is eerlijker dan langzaam afstandelijker worden zonder uitleg.
De oudste in het team die je niet serieus neemt
Hier is de verleiding het grootst om je positie erbij te halen. En dat is precies het ding met het negatieve gemiddelde.
Doe het omgekeerde: haal zijn expertise naar binnen. Vraag hem iets waar hij echt beter in is dan jij, in het bijzijn van anderen, en doe er dan iets met. Iemand die merkt dat hij meetelt, hoeft niet meer te testen of hij meetelt.
Werkt het na een paar maanden nog niet, dan is het een gewoon gesprek over gedrag en verwachtingen. Dat is de A-spaak uit het wiel: helder zijn met respect. Niet hard, wel duidelijk.
Het moment dat je toch moet doordrukken
Dat moment komt. Soms is er geen tijd, of is het besluit al genomen, of is er iets niet veilig.
Gebruik dan je legitieme macht, en doe het openlijk. “Dit is een besluit, niet een overleg” is een eerlijke zin. Mensen kunnen daar prima mee omgaan, zolang het de uitzondering is en niet je stijl.
En onthoud wat het onderzoek over die vijfde soort zei. Doordrukken met een besluit is legitieme macht. Dreigen met gevolgen is dwang. Die eerste voorspelde dat mensen meegingen. De tweede was de enige die negatief scoorde.
Drie denkfouten
“Ik moet nu afstand nemen”
Nee. Je moet de inhoud van de nabijheid veranderen, niet de nabijheid zelf opruimen. Een leidinggevende die ineens koel doet, verliest referente macht — precies de soort die hij nog had.
“Ik moet eerst laten zien wie de baas is”
Dat is de nieuwe bezem. Het leunt op de drie soorten macht die je het minst hebt, en op de ene die meetbaar tegen je werkt.
“Als ze me niet respecteren, ligt het aan hen”
Soms waar. Maar als het aan hen ligt, kun je er niets mee, en meestal is er wel iets wat je zelf kunt veranderen. Begin daar, al is het maar omdat het de enige kant is waar je bij kunt.
Waar het op neerkomt
De aanname in “leidinggeven zonder macht” is niet waar. Volgens Hills onderzoek voelt de meeste nieuwe leidinggevende zich juist ingeklemd, niet machtig. Je mist niets dat anderen wel hebben.
Van de vijf soorten macht komen er drie uit je stoel en twee uit jou. Die twee — expertise en referente macht — had je gisteren al, en volgens het onderzoek zijn dat precies de soorten die werken. Dwangmacht was de enige met een negatief gemiddelde.
Wat er echt verandert als je de baas wordt van je oud-collega’s, is niet wie je bent. Het is wat je woorden wegen, en hoeveel je nog te horen krijgt.
Dus niet vegen. Beginnen bij jezelf, en dan bij het team.
Eén ding voor deze week: ga naar die ene collega bij wie het schuurt en vraag hem iets waar hij echt beter in is dan jij. Doe daarna iets met het antwoord.
Dat is geen trucje. Het is de kortste weg naar de enige macht die je echt hebt.