Je bent benoemd. Gefeliciteerd.
En nu zit je in een rol waar niemand je op heeft voorbereid, met mensen die vanaf vandaag naar jou kijken.
De meeste nieuwe leidinggevenden besteden hun eerste weken aan inwerken. Dossiers doorlezen, systemen leren, vergaderingen bijwonen waar ze nog niets te zeggen hebben. Dat is logisch en het is nuttig. Het is ook niet waar het echte werk ligt.
Want in diezelfde weken gebeurt iets anders, en daar let bijna niemand op. Je team vormt een beeld van jou. Dat beeld zet veel sneller vast dan je denkt, en het blijft veel langer liggen dan redelijk is.
Dit stuk gaat over wat je in die eerste maanden neerzet. Wat het onderzoek erover zegt, wat het níet zegt, en wat je deze week kunt doen. En voor de lezer bij wie dag negentig al voorbij is: er staat onderaan een sectie voor je, want je bent niet te laat.
Waar die negentig dagen eigenlijk vandaan komen
Even eerlijk zijn over het getal.
De negentig dagen komen uit één boek: The First 90 Days van Michael Watkins, uitgegeven door Harvard Business Review Press in 2003. Daarin introduceert hij het break-evenpunt — het moment waarop de organisatie jou net zo hard nodig heeft als jij de baan.
Dat is een bruikbaar beeld. Voor die tijd kost je meer dan je oplevert: mensen leggen je dingen uit, dekken je af, wachten op je. Na dat punt draait het om. Zijn hele punt is dat je dat moment naar voren kunt halen.
Maar dit moet er ook bij. Het boek is een praktijkboek, geen onderzoek. Een boekbespreking in Stanford Social Innovation Review merkt op dat de voetnoten schaars zijn en dat vaak onduidelijk blijft waar de aanbevelingen vandaan komen.
Dus: negentig dagen is een handig kader, niet een gemeten grens. Er klapt op dag eenennegentig geen deur dicht.
Wat er wél is gemeten, is interessanter. En strenger.
De eerste dagen wegen zwaarder dan ze voelen
In 1993 volgden Liden, Wayne en Stilwell honderdzesenzestig net aangenomen medewerkers en hun leidinggevenden. Zes maanden lang, met metingen onderweg.
Ze wilden weten hoe de relatie tussen een leider en een medewerker ontstaat. En wat ze vonden, is ongemakkelijk.
De verwachtingen die beide partijen in de eerste vijf dagen van elkaar hadden, voorspelden de kwaliteit van hun relatie na twee weken. En na zes weken. De verwachting die de medewerker van zijn leider had, voorspelde die relatie zelfs nog na zes maanden.
Vijf dagen.
Nog iets uit datzelfde onderzoek: ervaren gelijkenis voorspelde de relatie wél, maar demografische gelijkenis niet. Of je op elkaar lijkt in leeftijd of achtergrond deed niets. Of je het gevoel had dat je op elkaar leek, deed veel.
En prestatiebeoordelingen? Die voorspelden alleen iets in de week waarin ze werden gemeten. Niet daarna.
Nu de kanttekening, want die is belangrijk. Dit onderzoek gaat over nieuwe medewerkers die bij een leidinggevende komen werken. Niet over een leidinggevende die nieuw boven een bestaand team komt te staan. De richting is omgekeerd.
Je kunt dit dus niet als meting over jouw situatie gebruiken. Wat je er wel uit kunt halen: in een nieuwe werkrelatie zetten de eerste dagen meer vast dan iedereen aanneemt. Als dat geldt voor de medewerker die binnenkomt, is er geen goede reden om aan te nemen dat het niet geldt voor de leider die binnenkomt.
Het is een aanwijzing. Een sterke.
De drie dingen die bepalen of iemand landt
Hier wordt het concreet, en hier staat het beste onderzoek.
Bauer, Bodner, Erdogan, Truxillo en Tucker publiceerden in 2007 een meta-analyse in Journal of Applied Psychology: zeventig verschillende onderzoeksgroepen samengenomen. Hun vraag was wat bepaalt of een nieuwkomer zijn plek vindt.
Ze vonden drie dingen. Samen noemen ze het adjustment — aanpassen.
Rolduidelijkheid
Weet je wat er van je verwacht wordt? Niet in functiebeschrijvingstaal, maar echt: wat is mijn werk, wat is het niet, en waar wordt het van mij beoordeeld.
Zelfvertrouwen in de rol
Geloof je dat je dit kunt? De onderzoekers noemen het self-efficacy. Het gaat niet over of je het kunt, maar over of je denkt dat je het kunt — en dat voorspelt of je het probeert.
Sociale aanvaarding
Het gevoel dat je erbij hoort. Dat mensen je antwoorden als je iets vraagt. Dat je niet elke dag opnieuw moet bewijzen dat je er mag zitten.
En nu het stuk dat ertoe doet. Die drie zijn niet het eindresultaat. Ze zijn de schakel — de dingen waarlangs alles wat de organisatie doet, uiteindelijk effect heeft.
De onderzoekers vonden dat wat de organisatie inzet (een inwerkprogramma, een mentor, een introductie) en wat de nieuwkomer zelf doet (vragen stellen, informatie opzoeken) alleen werkt via die drie. En wat er aan de andere kant uit komt is niet klein: werkplezier, betrokkenheid, prestatie, de intentie om te blijven, en of iemand daadwerkelijk vertrekt.
Dus als je wilt dat iemand blijft en presteert, is de weg ernaartoe: rolduidelijkheid, zelfvertrouwen, erbij horen.
Ook hier een kanttekening. Dit onderzoek gaat over nieuwkomers in een organisatie. De auteurs onderscheiden zelf mensen die van school komen en mensen die van een andere baan komen, dus het vak ziet die situaties al niet als hetzelfde. Iemand die binnen zijn eigen bedrijf leidinggevende wordt, is een derde situatie — en daar is veel minder over onderzocht.
Neem het dus als de best beschikbare aanwijzing. Niet als een wet.
Wat je in je eerste negentig dagen neerzet
Nu de omkering die dit artikel de moeite waard maakt.
Die drie dingen — weten wat er van je verwacht wordt, geloven dat je het kunt, het gevoel hebben dat je erbij hoort — heb jij zelf nodig als nieuwe leidinggevende. Dat is het eerste.
Maar ze zijn ook precies wat jouw team van jóu nodig heeft. En jij bent nu degene die ze kan geven.
Dat is het hele werk van je eerste maanden, in één zin: zorgen dat jij en je mensen weten waar jullie staan.
Het IMPACT Leiderschapswiel heeft daar een handige orde voor, en die orde is in deze periode letterlijk een tijdlijn.
Eerst de I: weet wat je wilt
Niet een visiestuk. Een paar zinnen die je hardop kunt zeggen zonder je te schamen. Waar sta ik voor, en welk gedrag heeft dit team van mij nodig?
Zolang jij dat niet weet, kan niemand anders het weten. En dan vult je team het zelf in, want mensen vullen altijd iets in.
Dan de M: zorg dat het team er klaar voor is
Hier zit de rolduidelijkheid uit het onderzoek, en hier zit het erbij horen. Weet iedereen wat zijn werk is en wat het niet is? Durven mensen te zeggen dat ze iets niet snappen?
Dit is het meeste werk van je eerste negentig dagen. En het is het werk dat je het minst ziet, want een team waar dit op orde is, lijkt gewoon rustig.
Pas later de C: coachen
Dit is de verleiding waar bijna iedereen in stapt. Je bent net leidinggevende, je hebt gehoord dat een goede leider coacht, dus je begint vragen te stellen.
Maar coachen werkt niet zonder fundament. Zonder richting weet niemand waar de coaching naartoe moet. Zonder vertrouwen is een open vraag geen uitnodiging maar een test. Alles teruggeven aan de medewerker lijkt coachend, en is soms gewoon afwezig zijn.
De orde van het wiel is geen smaakkwestie. Het is de reden dat losse tips niet werken.
De drie gesprekken die je sowieso voert
Als je van dit hele artikel maar één ding doet, doe dit. Drie gesprekken, met iedereen in je team, in je eerste weken. Ze volgen precies de drie dingen uit het onderzoek, en ze duren geen van alle langer dan een half uur.
Het gesprek over het werk. Wat doe je, en waar word je op afgerekend volgens jou? Let op dat laatste: volgens jou. Je zult verschillen horen. Wat iemand denkt dat zijn werk is, is niet altijd wat jij dacht — en dat verschil is precies de rolduidelijkheid die het onderzoek bedoelt. Nu ligt het op tafel.
Het gesprek over wat lukt. Waar ben je goed in, en wat zou je willen kunnen? Dit gaat over het zelfvertrouwen in de rol. Je hoeft niets te beloven. Je hoeft alleen te weten waar iemand groter in wil worden, want dat is later de plek waar je een oefenkans kunt geven.
Het gesprek over hoe het hier werkt. Wat moet ik weten dat nergens opgeschreven staat? Wie vraag je als je iets niet weet? Dit is het gesprek over erbij horen, en het werkt twee kanten op: jij leert het team kennen, en het team merkt dat jij niet doet alsof je het al weet.
Geen van die drie vragen is spannend. Dat is het punt. Je hoeft niet met een plan te komen. Je hoeft alleen eerst te weten waar je staat — en je team merkt in de eerste week het verschil tussen iemand die vraagt en iemand die zendt.
Schrijf na elk gesprek drie regels op voor jezelf. Na tien gesprekken heb je iets wat geen inwerkprogramma je kan geven: je weet waar in dit team de duidelijkheid ontbreekt.
Vier fouten in de eerste maanden
Denken dat het nu wel vanzelf gaat
Dit is Benedicts eigen fout, en hij schrijft het zelf op:
“Om eerlijk te zijn, was het in het begin niet zo gemakkelijk. Ik dacht toen: ik ben leidinggevende en nu gaat het wel vanzelf. Het liep echter niet zo gesmeerd als ik zelf dacht.”
Je bent bevorderd omdat je goed was in je vak. Dat is iets anders dan goed zijn in mensen. Niemand groeit er vanzelf in.
Meteen willen veranderen
Je ziet in week twee drie dingen die beter kunnen. Dat klopt waarschijnlijk. Maar een verandering die je doorvoert voordat mensen weten wie je bent, landt als een oordeel over hoe het eerst ging.
Eerst kijken en vragen. Dan veranderen.
Vijf verbeterpunten tegelijk aanpakken
De klassieker, en begrijpelijk: je wilt laten zien dat je er bent. Maar als je vijf dingen tegelijk verandert, weet je achteraf niet wat werkte. Dan heb je drukte gemaakt in plaats van vooruitgang.
Kies er één. Eén die nu het meeste verschil maakt.
Harder werken als antwoord op grip verliezen
Dit is de duurste. Het gaat stroef, dus je gaat er meer uren in stoppen. Je leest de dossiers ’s avonds, je neemt het werk over dat niet opschiet, je bent er altijd.
Het helpt niet, en je houdt het niet vol. Je mist geen talent. Je mist een methode.
En als dag negentig al voorbij is?
Grote kans dat dat zo is. Je zocht dit artikel niet in je eerste week; je zocht het omdat het stroef gaat.
Dan is dit het goede nieuws, en het is gewoon waar: niets van wat hierboven staat, heeft een houdbaarheidsdatum. Het is alleen iets ongemakkelijker om later te doen.
Een beeld dat vastzit, kan nog los. Niet door het te ontkennen, en zeker niet door harder van hetzelfde. Wel door het te benoemen. Een gesprek dat begint met “ik wil iets anders aanpakken dan ik tot nu toe deed, en ik wil weten hoe jij dat ziet” doet meer dan drie maanden proberen het onopgemerkt te veranderen.
En bedenk waar die drie dingen uit het onderzoek over gingen. Rolduidelijkheid kun je volgende week nog geven. Zelfvertrouwen groeit door iets kleins te laten lukken. Erbij horen is een kwestie van hoe je deze week reageert als iemand iets niet weet.
Daar zit geen klok op.
Wel een voorwaarde: klein beginnen en evalueren. Eén ding anders doen en kijken wat het oplevert, verslaat een groot plan dat je één keer uitrolt. Dat is niet bescheidenheid. Het is de enige manier om erachter te komen wat bij jou en bij dit team werkt.
Waar het op neerkomt
Negentig dagen is een kader uit een boek, geen gemeten grens. Gebruik het als aansporing, niet als deadline.
Wat wel gemeten is: in een nieuwe werkrelatie zetten de eerste dagen meer vast dan ze voelen. En wat bepaalt of iemand zijn plek vindt, zijn drie dingen — weten wat er van je verwacht wordt, geloven dat je het kunt, en het gevoel dat je erbij hoort.
Die drie heb jij nodig. Ze zijn ook wat je team van jou nodig heeft. Daar begint je werk.
En de orde doet mee: eerst weten waar je zelf voor staat, dan zorgen dat het team er klaar voor is, en pas daarna coachen. Andersom werkt niet.
Begin deze week met één ding. Schrijf in drie zinnen op waar je voor staat als leidinggevende, en zeg het volgende week hardop tegen je team.
Dat is geen groot plan. Het is wel het begin van een methode.