In januari 2021 verscheen op deze blog een artikel over hybride teams, midden in de eerste grote thuiswerkgolf.
Dat was de periode waarin iedereen een mening had en bijna niemand bewijs. Thuiswerken zou de productiviteit slopen. Of juist verdubbelen, afhankelijk van wie je het vroeg. De cultuur zou verdwijnen, de jonge mensen zouden niets meer leren, en over een jaar zou iedereen weer gewoon op kantoor zitten.
Dat is het echte verschil met nu. Het is niet dat hybride werken veranderd is. Het is dat er inmiddels gemeten is.
En wat er gemeten is, verrast op drie punten. Eén daarvan gaat niet over thuiswerken maar over jou.
Wat er sinds 2021 echt veranderd is
Begin met de cijfers, want daar zit al meteen iets anders dan je zou denken.
Het Centraal Bureau voor de Statistiek meet dit in de Enquête Beroepsbevolking. In 2023 werkten ruim vijf miljoen mensen in Nederland soms of meestal thuis. Dat is 52 procent van alle werkenden.
In 2021 was dat 54 procent.
Dus licht gedaald. En nu eronder kijken, want daar gebeurde het:
| Verandering tussen 2021 en 2023 | |
|---|---|
| Meestal thuis | ruim 600 duizend mensen minder, naar 1,3 miljoen |
| Soms thuis | bijna 700 duizend mensen meer, naar 3,8 miljoen |
Thuiswerken is niet teruggedrongen. De vorm is verschoven.
Wat wegviel, was overwegend thuis werken. Wat erbij kwam, was af en toe thuis werken. Oftewel: hybride heeft de discussie niet verloren, hybride is gewoon de normale stand geworden.
Twee dingen moeten hierbij. Dit zijn Nederlandse cijfers. Een even betrouwbare Belgische reeks heb ik niet gevonden: de internationale vergelijkingen die ik tegenkwam, spraken elkaar tegen over precies dit punt, dus die laat ik eruit en dat gat is hiermee benoemd. Verder loopt de reeks tot 2023, het recentste jaar dat het CBS hier geeft. Dit gaat dus over wat tot 2023 gemeten is.
Het onderzoek dat de discussie had moeten beëindigen
In 2024 verscheen in Nature een artikel van Nicholas Bloom, Ruobing Han en James Liang. Nature is geen managementblad; het is een van de strengste wetenschappelijke tijdschriften die er zijn.
Wat ze deden, is wat in deze discussie altijd ontbrak: een echte proef.
Bij het bedrijf Trip.com kregen 1.612 hoger opgeleide medewerkers — 395 managers en 1.217 niet-managers, in software, marketing, boekhouding en financiën — een van twee werkwijzen toegewezen. Eén groep mocht woensdag en vrijdag thuis werken. De rest moest vijf dagen naar kantoor.
De toewijzing ging op geboortedatum: even of oneven. Daar kon niemand aan draaien, en dat is precies het punt. Niet de enthousiaste thuiswerkers in de ene groep en de kantoorliefhebbers in de andere, maar twee groepen die alleen verschilden in de regeling. Zes maanden lang, van augustus 2021 tot januari 2022.
Dit is wat eruit kwam:
| Wat ze keken | Wat ze vonden |
|---|---|
| Vertrek uit het bedrijf | 7,20% bij vijf dagen kantoor, tegen 4,80% bij twee dagen thuis |
| Bij wie dat het sterkst was | niet-managers −40%, vrouwen −54%, mensen met een lange reistijd −52% |
| Prestatiebeoordelingen | geen aantoonbaar verschil |
| Promoties, tot twee jaar later | geen verschil |
| Regels code bij programmeurs | geen verschil |
| Werkplezier, werk-privébalans, levensgeluk | hoger bij de thuiswerkgroep |
Vertrek daalde met een derde. Prestaties en promoties bleven gelijk. Tevredenheid ging omhoog.
En let op wie het meest bleef: niet-managers, vrouwen, en mensen met een lange reistijd. Dat zijn precies de mensen die een afdeling het vaakst kwijtraakt.
De beperkingen die de onderzoekers zelf noemen. Het ging om een Chinees technologiebedrijf, en ze schrijven er zelf bij dat die uitkomsten niet perfect te herhalen zullen zijn in andere situaties. Nog belangrijker: dit gaat over twee dagen thuis. De auteurs zeggen uitdrukkelijk dat hun uitkomsten niet zomaar gelden voor werk dat verder van kantoor af staat, zoals één dag per week of minder. Wie dit onderzoek inzet om volledig thuiswerken te verdedigen, gebruikt het verkeerd.
De uitkomst die over jou gaat, niet over thuiswerken
Nu het stuk dat ik het interessantst vind, en dat in bijna elke samenvatting van dit onderzoek ontbreekt.
De onderzoekers vroegen de leidinggevenden vooraf wat zij dachten dat hybride werken met de productiviteit zou doen. Gemiddeld schatten ze een verlies van 2,6 procent.
Na het halfjaar vroegen ze het opnieuw. Toen schatten dezelfde leidinggevenden een winst van 1,0 procent.
Diezelfde mensen. Hetzelfde team. Een verschil van 3,6 procentpunt tussen wat ze dachten vóór ze keken en wat ze dachten erna.
Meten is weten, gissen is missen. Die leidinggevenden zaten te gissen, en ze misten — niet een beetje, maar van negatief naar positief.
Dat is de echte les van dit onderzoek, en die gaat niet over thuiswerken. Jouw gevoel over wat jouw team ergens van wordt, is geen bewijs. Het voelt als bewijs, want het is jouw team en je ziet ze elke dag. Maar het is een voorspelling, en voorspellingen van leidinggevenden over hun eigen team zijn hier meetbaar fout gebleken.
Wat die managers rechtzette, was niet een boek of een training. Het was dat ze het een halfjaar hebben gedaan en gekeken wat eruit kwam.
Dat is precies de aanpak die Benedict overal aanraadt: iets kleins bewust anders doen, en dan evalueren. Niet omdat klein beginnen bescheiden is, maar omdat het de enige manier is om je eigen gok te betrappen.
Helpt het om mensen terug te roepen?
De andere kant van de discussie is het terugroepbeleid. Veel grote bedrijven hebben mensen weer naar kantoor gehaald, met productiviteit als reden.
Yuye Ding en Mark Ma van de University of Pittsburgh zochten 137 bedrijven uit de S&P 500 die zo’n beleid publiek aankondigden. Die vergeleken ze met andere bedrijven over dezelfde periode, met beoordelingen van medewerkers en met financiële cijfers.
Geen aantoonbare verbetering van winstgevendheid of beurswaarde. Wel een duidelijke daling in hoe medewerkers hun werk beoordeelden: de algemene tevredenheid, de werk-privébalans, het oordeel over de hoogste leiding, en de kijk op de cultuur.
En nu moet ik eerlijk zijn over wat dit onderzoek is. Het is een werkdocument, geplaatst op SSRN, dat volgens de berichtgeving van begin 2024 nog in beoordeling was bij vakgenoten. Of het inmiddels in een vakblad staat, heb ik niet kunnen vaststellen. Het staat dus níet op hetzelfde niveau als dat Nature-artikel, en ik zet het hier ook niet zo neer.
Het gaat verder over grote Amerikaanse beursgenoteerde bedrijven, niet over een afdeling in Gent of Eindhoven. En de beoordelingen komen van een site waar mensen zelf besluiten of ze iets achterlaten, wat meestal niet de tevreden middengroep is.
Nog één ding. De onderzoekers concluderen dat leidingen terugroepen om controle te heroveren en om werknemers de schuld te geven van slechte resultaten. Dat is hun uitleg van de uitkomsten, niet iets wat ze gemeten hebben. Een scherpe uitleg, en je hoeft hem niet te geloven om de meting serieus te nemen.
Wat er overblijft is bescheidener en nog steeds bruikbaar: er is geen bewijs dat iedereen terughalen de cijfers verbetert, en er zijn aanwijzingen dat het de stemming schaadt.
Wat dit betekent voor jouw werk
Je gaat waarschijnlijk niet over de regeling. Die komt van hogerop of van HR. Dat maakt vier dingen niet minder jouw werk.
De winst zit in behouden, niet in productiviteit
Dit is de belangrijkste omkering. De hele discussie ging over productiviteit, en daar vond het onderzoek niets — niet beter, niet slechter.
Wat het wél vond, was een derde minder vertrek. Dat is geen troostprijs. Iemand die vertrekt kost een vervanging, maanden inwerken en alles wat die persoon in zijn hoofd had. Als jij aan je werkgever moet uitleggen waarom twee dagen thuis geen probleem is, is dat je argument.
Wie het meest blijft, is wie je het minst wil verliezen
Niet-managers, vrouwen, mensen met een lange reistijd. Kijk eens wie er in jouw team een uur of meer onderweg is. Dat is nu geen privédetail meer; het is informatie over wie je dreigt kwijt te raken.
Jouw voorspelling is het zwakste bewijs dat er is
Schrijf op wat je denkt dat er gaat gebeuren, vóórdat je iets verandert. Kijk er na drie maanden naar. Die managers bij Trip.com zaten er 3,6 procentpunt naast, en dat zijn mensen die hun team ook elke dag zagen.
Wat moeilijker wordt, is precies de M-spaak
Hier zit het eerlijke punt, want dit onderzoek lost het niet op.
Vertrouwen, duidelijke rollen en de veiligheid om te zeggen dat je ergens niet uit komt — dat is de tweede spaak van het IMPACT Leiderschapswiel, en die wordt op afstand moeilijker. Niet omdat mensen thuis minder doen, want dat is nou juist gemeten. Omdat je minder meekrijgt.
Je ziet niet wie er stil is in een overleg waar hij zijn camera uit heeft. Het gesprek bij de printer hoor je niet. En dat iemand twee weken vastzat, merk je pas als het al zo lang duurt.
Dat was in 2021 het probleem, en het is het nog steeds. Alleen weten we nu dat het niet met productiviteit te maken heeft. Het is een kwestie van wat jou bereikt, en dat is jouw werk — waar je mensen ook zitten.
Wat je dan wél doet
Als het probleem niet productiviteit is maar wat jou bereikt, dan zijn dit de aanpassingen die iets opleveren. Geen van de vier gaat over software.
Vraag in het open, niet in een privébericht
Dit is de goedkoopste verandering met het grootste effect. Stel je vraag in het groepsgesprek in plaats van rechtstreeks aan één iemand.
Niet omdat het netter is. Omdat het antwoord dan bij iedereen komt, en omdat de volgende die ermee zit, ziet dat de vraag gesteld mág worden. Op kantoor deed de ruimte dat werk voor je: mensen hoorden dingen half mee. Op afstand gebeurt dat alleen als jij het hardop doet.
Het een-op-een-gesprek is niet langer optioneel
Dat gesprek voelde op kantoor vaak overbodig, want je sprak die persoon toch de hele dag. Nu is het de enige plek waar je hoort wat niet in een overleg past.
Vast moment, korte duur, en niet alleen over de stand van het werk. De vraag die het meest oplevert is zo gewoon dat je hem vergeet: waar zit je op dit moment mee?
Kies waar de kantoordagen voor zijn
Hier gaat het bijna overal mis. Er wordt bepaald hoeveel dagen mensen komen, en niet waarvoor.
Maak zelf de lijst: wat gaat echt beter als jullie in dezelfde ruimte zitten? Meestal zijn dat drie dingen — iets nieuws bedenken, een gesprek dat gevoelig is, en iemand inwerken. Zet die op de dagen dat mensen er zijn, en laat het werk dat niemand nodig heeft naast zich op de andere dagen staan.
Een kantoordag vol vergaderingen die ook online konden, is precies waarom mensen het nut niet zien.
Laat aanwezigheid niet je maatstaf worden
De verleiding is om degene die je het vaakst ziet, te lezen als degene die het hardst werkt. Dat is geen boze opzet, het is wat nabijheid met een mens doet.
Interessant genoeg vond dat Nature-onderzoek hier niets: de thuiswerkgroep werd niet minder vaak bevorderd, tot twee jaar later. Maar let op het verschil met jouw situatie. Daar was het een formele regeling voor een hele afdeling. Dat is iets anders dan de enige in het team zijn die thuis werkt — en over dat tweede geval zegt dit onderzoek niets.
Dus: beoordeel op werk en op afspraken die mensen nakomen. Niet op wie er zat toen jij langsliep.
Drie denkfouten
“Thuiswerken kost productiviteit”
Dat is nagemeten in een gerandomiseerde proef in Nature, en het gebeurde niet. Geen verschil in prestatiebeoordelingen, geen verschil in promoties tot twee jaar later, geen verschil in geschreven code. Wel een derde minder vertrek.
“Iedereen terug naar kantoor lost het op”
Bij 137 grote Amerikaanse bedrijven was na zo’n besluit geen verbetering van winst of beurswaarde te zien, en wel een daling in hoe medewerkers hun werk beoordeelden. Met de kanttekeningen hierboven, want dat onderzoek is nog niet door vakgenoten goedgekeurd.
“Hybride is een regeling, dus niet mijn probleem”
De regeling is niet jouw werk. Wat mensen je nog vertellen, is dat wel. Dat wordt op afstand niet automatisch minder, maar het gaat ook niet automatisch goed.
Waar het op neerkomt
Sinds 2021 is thuiswerken niet verdwenen. Het is van vorm veranderd: minder mensen overwegend thuis, meer mensen af en toe thuis. Hybride is de normale stand geworden. Dat staat in de cijfers van het CBS, tot en met 2023.
Het beste onderzoek dat er is — een gerandomiseerde proef bij 1.612 mensen, gepubliceerd in Nature — vond bij twee dagen thuis geen verlies aan prestatie of promotiekans, en een derde minder vertrek. Vooral bij de mensen die je het minst wil kwijtraken.
En de leidinggevenden in dat onderzoek dachten vooraf dat het 2,6 procent productiviteit zou kosten. Na een halfjaar dachten ze dat het 1,0 procent opleverde.
Dat laatste is wat ik je zou meegeven. Niet dat hybride werkt, want dat hangt van je werk af. Wel dat jouw gevoel over je eigen team een gok is, en dat je dat kunt weten.
Dus doe deze week dit: schrijf één voorspelling op over je team. Zet er een datum bij waarop je gaat kijken of je het goed had.
Dan weet je over drie maanden iets wat je nu niet weet.