Benedict Bailleul - Nog niet zo lang geleden was ik zelf leidinggevende en gaf leiding aan teams van 1, 4, 30 tot zelfs 200 medewerkers. En ik liep er tegenaan dat het lang niet altijd zo gesmeerd liep als dat ik dacht en wilde.
Ik heb geleerd dat leidinggeven heel veel voldoening kan geven. En ook echt tof kan zijn!
En dat wil ik nu graag aan jou overbrengen. Zodat je niet langer verzuipt in je werk, maar met vertrouwen de leiding neemt.
Misschien ben je zelf nog geen leidinggevende geweest of ben je nu geen leidinggevende meer.
Geen probleem, ook jij kan hier een waardevolle bijdrage leveren.
Welke waren de belangrijkste fouten die jouw leidinggevende(n) maakte(en)?
Welke zijn de belangrijkste fouten die jouw leidinggevende maakt?
Welke zijn situaties waar je als leidinggevende het moeilijk of lastig mee had?
Welke zijn situaties waar jouw leidinggevende het moeilijk of lastig mee heeft?
Alvast dank om dit te willen delen, ‘Kom In Actie’, Bene. 😉
Misschien niet onmiddellijk een fout as such maar wel een moeilijke stap was voor mij om bepaalde verantwoordelijkheden los te laten. Maar eenmaal je dat doet/kan krijg je een andere kijk op je organisatie en krijg je meer betrokken medewerkers.
Dag Dirk,
Hartelijk dank om dit te willen delen.
Het lijkt me interessant voor de lezers om ook te weten, hoe je dit hebt gedaan?
Welke acties heb je ondernomen om bepaalde verantwoordelijkheden los te laten?
Wat werkte er goed en wat minder goed?
Groetjes en alvast bedankt om dit ook te delen, Bene. 😉
Beste Bene,
Om een antwoord te geven op jouw vraag rond het hoe en waarom loslaten van verantwoordelijkheden, ga ik vijftien jaar terug in de tijd onder het motto: ik wil het maken als zelfstandige ondernemer en ik wil mijn eigen baas zijn. Wist ik toen veel dat ik een hobbelige, spannende, stresserende maar heel verrijkende weg was ingeslagen.
Eenmaal ik de beslissing had genomen om mijn vaste job op te zeggen en als freelance te werken wist ik dat er veel op me af zou komen: ik moest zelf klanten en partners zoeken, ik moest veel meer uren werken, alle administratie kwam op mijn eigen nek terecht, ik had mijn financiële toekomst nog meer in eigen handen, de lat lag erg hoog en ik moest navenant presteren, …
Kortom, veel factoren maken dat je als éénmans bvba alles onder controle wil en ook moet hebben. En dat is een werk van lange adem.
Als die eenmanszaak na enkele jaren uit zijn voegen dreigt te barsten en je belangrijkste waarden kwaliteit en klantgerichtheid zijn, dan is de volgende logische stap een volwaardige bvba. In mijn geval was dat met meerdere aandeelhouders en zaakvoerders.
Het spreekt voor zich dat iedereen dan zijn eigen sterkten moet benutten en gebruiken in functie van het bedrijf. En daar sta je als medezaakvoerder voor de volle 100% achter.
Maar die medaille heeft ook een keerzijde.
Je moet leren om verantwoordelijkheden te delen, je moet leren compromissen sluiten, je neemt niet meer alleen beslissingen, …
Om dan als bedrijf goed te functioneren is het belangrijk dat iedereen binnen zijn functie een duidelijke verantwoordelijkheid en takenpakket heeft. En daar wrong bij mij het schoentje.
Ik was het na jaren zo gewoon om alles zelf te doen en enkel op mezelf te vertrouwen, dat ik het moeilijk had om cruciale zaken los te laten.
Ik deed het wel, maar toch wou ik nog voortdurend van alles op de hoogte zijn. En wat is dan het resultaat?
Aandeelhouders, zaakvoerders en collega’s die je als controlerend en directief zien. Laat staan dat ze merken dat je vertrouwen hebt in hen (ook al was dat zeker wel het geval).
Hoe kom je er dan uiteindelijk toe om zaken los te laten (zowel op management als organisatorisch vlak)?
Door het praten met collega’s en zakenpartners, zelf het knopje omdraaien en er veel mee bezig zijn, ben ik ertoe gekomen om in eerste instantie mijn verantwoordelijkheidsgevoel te relativeren en mijn functies en verantwoordelijkheden op te splitsen en te verdelen.
Eenvoudig was het niet (voor mij althans niet). De oplossing om mezelf gerust te stellen was om per takenpakket dat ik doorgaf, de mensen persoonlijk of aan de hand van training en coaching te begeleiden en bij te sturen waar nodig. Het belangrijkste moment in dit proces is wanneer je voelt dat iemand daar klaar voor is: op dat ogenblik geef je hem of haar 100% je vertrouwen en erken je zijn/haar verantwoordelijkheden, zowel in positieve als in negatieve situaties.
In zo’n proces is het cruciaal om je medewerkers een takenpakket te geven dat bij hen past zodat ze dit niet als een last voelen (m.a.w. je moet hen ook toelaten te weigeren als ze er zich niet goed bij voelen).
Door de opvolgingsmeetings die we regelmatig organiseren gebeurt het dat ik van sommige mensen taken terug overneem of doorgeef aan iemand anders, maar het gebeurt evenzeer dat ik extra verantwoordelijkheden geef. Belangrijk is dat alles steeds in samenspraak met de persoon in kwestie gebeurt. Zo weet hij/zij wat de reden is en ontstaan er geen frustraties, onuitgesproken issues of veronderstellingen.
Binnen dit proces heb ik geleerd dat dit enkel mogelijk is als je ‘samen’ werkt met iedereen in je bedrijf, je 100% vertrouwen hebt in je collega’s en iedereen de nodige vrijheid gunt binnen de cultuur en de waarden van je bedrijf.
Als dit even moeilijk is voor jou als het voor mij was, dan heb ik enkele tips:
– Je ziet hoe mensen openbloeien als je ze vertrouwen geeft en als ze verantwoordelijkheden krijgen. Medewerkers zullen je meer in vertrouwen nemen en meer betrokken raken met je bedrijf (en dat is tenslotte wat je wil).
– Denk aan alle andere zaken die je kan verwezenlijken in je bedrijf om het stap voor stap verder uit te breiden als je niet meer die heersende en overcontrolerende manager bent.
– En last but not least, je zal weer kunnen genieten van je welverdiende vakantie zonder dat die GSM op elk moment van de dag kan afgaan.
Dirk
Ik lees momenteel het boek “het grote coaching boek” van Peter Stinckens. Daar lees ik gelijkaardige inzichten. Most interesting.
Dag Henk,
Dank voor jouw reactie.
Ik ken het boek nog niet.
Welke inzichten wil je zelf ook (meer) toepassen?
Groetjes en alvast dank om dit te delen, ‘Kom In Actie’, Bene. 😉
Beste Bene,
Allereerst mijn complimenten voor je kwetsbare opstelling. Overigens weet ik niet of het daadwerkelijk allemaal fouten zijn geweest. In het groeimodel van Greiner is duidelijk te zien dat een organisatie verschillende fases doorloopt, namelijk creativiteit – dirigeren – delegeren – coördineren – samenwerken en allianties. Wanneer een organisatie in de fase ‘dirigeren’ zit kan het op zich geen kwaad om een leider te hebben die iets strakker op het proces zit en de mensen wat harder aanspreekt, toch? Bij de overgang naar ‘delegeren’ wordt het wel belangrijker medewerkers te betrekken en meer verantwoordelijkheden te geven. Momenteel heb ik zelf een programma gelanceerd binnen onze organisatie met de 3 speerpunten: vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen. Hiermee komt er meer nadruk te liggen op het feit dat iedereen zijn eigen verantwoordelijkheid moet pakken, initiatieven moet nemen, etc. Door slechts de richtlijnen te bepalen geef ik de medewerkers de vrijheid om zelf te bepalen hoe ze iets doen, iets waar ik voorheen zelf veelal bij betrokken was. Belangrijk is wel dat mensen hier vertrouwen in hebben, dus begeleid ik ze intensief door vooral veel vragen te stellen. Momenteel maken we grote sprongen vooruit, dus het is wel interessant om te zien dat zo’n overgang werkt.
Groeten Wouter
Beste Wouter,
Hartelijk dank voor jouw warme reactie en
jouw inzichten ivm het interessante model van Greiner.
Voor mij is dit een nieuw model (alvast dank hiervoor ;-).
Ik plaats graag een link, waar lezers meer informatie kunnen vinden:
http://www.gertjanschop.com/modellen/greiner.html.
Schitterend ook hoe kort en krachtig je jullie 3 speerpunten
(verantwoordelijkheid, vrijheid en vertrouwen) beschrijft
en de verbinding tussen dit trio.
Wat is het effect hiervan op de medewerkers, de teams en de organisatie?
Alvast dank om dit te willen delen.
Groetjes en nog veel succes en geluk, Bene.
Ik vertelde ze altijd: ik heb respect hoe jullie je werkzaamheden moeten doen en jullie moeten soms heel hard werken & soms zijn er ook minder leuke dagen. Samen kunnen we veel fouten maken, veel lol hebben, storingen oplossen, verbeteringen toepassen. Jullie moeten ’t doen, maar ik ben eindverantwoordelijk. Mijn steun hebben jullie & ik ben er als jullie me nodig hebben. Ik ben geen tovenaar, maar samen vinden we de oplossing wel. En dat heeft altijd perfect gewerkt.
Respect & waardering voor mekaar hebben.
Schitterend John: respect geven = respect krijgen.
Samenwerken >> samen werken.
Doe zo verder. 😉
Schitterend verwoord Bene! Iedereen heeft meer in zijn mars dan ze oorspronkelijk denken. Together Everyone Achieves More!
En je kan nog een stap verder gaan …
‘Together Everyone Achieves Miracles’
…
Ik denk dat je nog 1 fout vergeten bent, nl. Ik krijg signalen van mijn medewerker dat één en ander niet correct verloopt. Ipv hier actie op te nemen en in gesprek te gaan, negeer ik deze signalen waarop ik een waardevolle medewerker verlies.
Dankjewel Wilfried om je hier zo kwetsbaar op te stellen.
En voor het delen, hiermee inspireer je anderen.
Da’s een leider, doe zo verder.
Op jouw succes en geluk.
Inderdaad Benedict, herkenbare valkuilen.
Bij mij was het vooral luisteren – we vergeten zo dikwijls dat ook luisteren deel is van communiceren!
Recentelijk kwam ik ook tot de vaststelling dat een succesvol leader een positieve mindset heeft en dus ook positief communiceert in al zijn aspecten.
“Being positive in a negative situation is not naive. It is leadership.” Ralph Marston.
Dankjewel John om dit te delen.
Valkuilen kunnen ons iets leren.
Wat een krachtige quote.
Hoe zou het zijn als iedereen een beetje positiever zou zijn?
…