De beste vakman in je team bevorderen tot leidinggevende is geen beloning. Het is een vakwissel.
En bijna niemand behandelt het zo.
Ik vind dat we daarmee goede mensen in de problemen brengen. Niet omdat ze het niet kunnen. Wel omdat iedereen, ook zijzelf, doet alsof het vanzelf gaat. Je was goed in je vak, dus je zult ook wel goed zijn in leidinggeven.
Dat klopt niet. En hoe sneller we dat hardop zeggen, hoe beter het is voor iedereen die net bevorderd is.
Hoe het meestal gaat
Er komt een plek vrij. Wie krijgt die?
Bijna altijd de persoon die het best is in het werk. De sterkste technieker. De verpleegkundige op wie iedereen terugvalt. De verkoper met de hoogste cijfers. De boekhouder die alles weet.
Dat is logisch. Die persoon kent het werk. Die heeft het respect van collega’s. En je wilt die persoon belonen, en vooral niet kwijtraken.
Dus je bevordert hem. Je wenst hem succes. En vanaf maandag staat hij voor een team.
Met precies dezelfde vaardigheden als vrijdag.
Wat er dan gebeurt
Ik weet hoe dat voelt, want ik heb het zelf meegemaakt.
Toen ik leidinggevende werd, dacht ik: ik ben leidinggevende en nu gaat het wel vanzelf. Het liep echter niet zo gesmeerd als ik zelf dacht.
Ik gaf iedereen op dezelfde manier leiding. Vrij sturend, zowel naar de nieuwkomers als naar de ervaren rotten. Ik dacht dat dat wel een goed resultaat zou opleveren. Dat liep niet goed. En ik besefte het niet meteen. Pas nadat ik een aantal keren met mijn hoofd tegen de muur was gelopen, viel het kwartje.
Het onderzoek wijst dezelfde kant op
Dit is niet alleen mijn ervaring.
Drie onderzoekers, Benson, Li en Shue, keken naar verkopers bij 131 bedrijven. Wie werd er bevorderd tot leidinggevende, en waarom?
Wat ze vonden: bedrijven laten bij een promotie zwaar meewegen hoe goed iemand nu verkoopt. Zwaarder dan de dingen die beter voorspellen of iemand een goede leidinggevende wordt. In hun samenvatting staat één zin die alles zegt: “The best worker is not always the best candidate for manager.”
De beste werker is niet altijd de beste kandidaat voor leidinggevende.
Let wel: dat onderzoek ging alleen over verkopers, een vak waarin je prestaties makkelijk kunt meten. Het zegt niet dat vakmensen slechte leiders worden. Het zegt dat goed zijn in je vak niet genoeg zegt over hoe goed je leiding zult geven. En ik denk dat wie in Vlaanderen of Nederland een team heeft zien worstelen onder een nieuwe chef die vroeger hun beste collega was, dat herkent.
Het sterkste tegenargument
Laat me eerlijk zijn over de andere kant, want die is serieus.
“Een leidinggevende moet toch weten waar hij over praat? Wie het vak niet kent, krijgt geen respect.”
Dat is waar. Vakkennis telt. Een team volgt niet graag iemand die niet begrijpt wat ze doen. En de beste vakman heeft een voorsprong: hij weet hoe het werk in elkaar zit, waar het knelt, wat haalbaar is.
En nog een: “Leidinggeven leer je door het te doen. Gooi ze in het diepe, dan leren ze zwemmen.”
Ook daar zit iets in. Je leert het niet uit een boek alleen. Je leert het op de werkvloer, met echte mensen en echte problemen.
Waarom ik het toch anders zie
Vakkennis is een voorsprong. Maar het is niet het vak.
Leidinggeven is mensen het beste uit zichzelf laten halen. Dat vraagt dingen die je in je vak nooit nodig had. Weten waar je zelf voor staat. Vertrouwen opbouwen. Een moeilijk gesprek durven voeren. Iemand anders iets laten doen wat jij sneller had gekund.
Die laatste is misschien de moeilijkste. Want precies wat je zo goed maakte als vakman, staat je nu in de weg. Je weet hoe het moet. Dus je doet het zelf. En je team leert niets.
En in het diepe gooien? Sommigen leren zwemmen. Maar veel anderen gaan watertrappelen. Jarenlang. Ze overleven, maar ze groeien niet. En hun team trappelt mee.
Leren door te doen werkt. Maar alleen als je weet wat je aan het oefenen bent.
Waarom dit goed nieuws is
Hier zit de kern, en daarom schrijf ik dit.
Als leidinggeven een ander vak is, dan is het ook een vak dat je kunt leren. Net zoals je je eerste vak ooit hebt geleerd.
Je mist geen talent. Je mist een methode.
Dat is een heel andere boodschap dan “je bent er niet geschikt voor”. Het betekent dat het stroeve gevoel van je eerste maanden geen bewijs is dat je de verkeerde keuze maakte. Het is gewoon het gevoel van iemand die een nieuw vak leert.
Dat gevoel ken je al. Je had het ook toen je begon in het vak waarin je nu zo goed bent.
Wat dit betekent voor jou
Ben je net bevorderd? Behandel het als een nieuw vak, niet als een promotie. Geef jezelf toestemming om er nog niet goed in te zijn. En zoek bewust de vaardigheden die je nog mist, in plaats van te wachten tot die vanzelf komen.
Bevorder je zelf mensen? Vraag je niet alleen af wie het beste is in het werk. Vraag je af wie mensen beter maakt. En geef wie je bevordert meer mee dan een felicitatie.
Ben je al jaren leidinggevende, en gaat het nog altijd stroef? Dan is het niet te laat. Voor mij was de sleutel om bewust iets kleins anders te doen en te evalueren. Dat kun jij ook.
Weten waar je staat? Mijn IMPACT Leiderschapswiel beschrijft het vak van leidinggeven in zes spaken. De IMPACT Leiderschapstest laat je in achttien vragen zien welke spaak bij jou al sterk staat en welke nog niet. Je krijgt je scorekaart per e-mail, en daarna ook mijn wekelijkse tips.