7 tips voor leidinggeven

[et_pb_section bb_built="1"][et_pb_row][et_pb_column type="4_4"][et_pb_text]

7 tips voor leidinggeven <= 7 fouten die ik maakte als leidinggevende ...

Af en toe eventjes achterom kijken is goed, om daarna in de actie te stappen.
Samen met jou wil ik eens in mijn verleden stappen, en bestuderen welke 7 fouten ik maakte als leidinggevende.
Ik voelde met toen zeker en vast geen blije baas.
Ik nodig je ook uit om deze fouten om te zetten naar 7 tips voor leidinggeven.

Uitvinder Thomas Edison ondernam meer dan 1000 pogingen vooraleer hij zijn ‘gloeilamp’ liet branden. Dit was bovendien zijn werkmethode. Proberen, falen, en eruit leren. En op naar de volgende poging. Met een schitterend resultaat als gevolg. Letterlijk in dit geval.
“Fouten zijn wegwijzers op weg naar succes.” (C.S. Lewis)

7 tips voor leidinggeven

Mijn fout 1: "Ik weet alles" (1/7 tips voor leidinggeven)

Ik ben de baas en dus weet ik alles, was één van mijn overtuigingen. Hierdoor stelde ik me op boven mijn personeel. En bekeek hen ook alsof ze weinig wisten, ja, soms als minderwaardig. Door mijn houding zorgde ik er voor, dat zij een afwachtende positie innamen: ‘als hij toch alles weet, dan moet hij de problemen maar zelf oplossen’. Vrij snel besefte ik dat ik eigenlijk niet alles wist. Mijn houding paste ik echter in het begin niet aan, waardoor ik meer en meer alleen stond.

Mijn fout 2: "Ik hoef niet te luisteren" (2/7 tips voor leidinggeven)

Ik ben de baas, dus hoef ik niet te luisteren naar mijn personeel. Zij moeten luisteren naar mij en doen wat ik zeg. Ja, ze luisterden inderdaad naar mij omdat ze snel doorhadden dat ik dit ook wilde. Wat ze nadien daar mee deden, was natuurlijk andere koek. Ik ging er van uit: als zij zo aandachtig luisteren, dan zal hetgeen ik vraag ook juist uitgevoerd worden. In het begin gaven ze nog signalen, ze hoopten dat ik zou luisteren naar hun informaties. Ik sloeg die info weg in de wind. Ja, inderdaad met alle mogelijke negatieve gevolgen.

Mijn fout 3:  "Ik beslis alleen" (3/7 tips voor leidinggeven)

Ik ben de baas, dus ik beslis wel alleen. Een baas is nu eenmaal baas om zelf beslissingen te nemen: beter een beslissing dan geen beslissing. Ik vond ook dat ik als baas die beslissingen best alleen nam. Want een baas neemt eigenhandig beslissingen. Ik herinner me nog één van de eerste beslissingen tijdens een vergadering. Ik zie de uitdrukkingen nog op hun gezichten. De oudste medewerkers zei iets en ik blokte hem direct af: over en out. Gevolg was dat die beslissing alles behalve goed werd uitgevoerd. En dat was niet de enige, waar het zo mee afliep.

Mijn fout 4: "Ik schrijf een memo, en dan is alles goed uitgevoerd" (4/7 tips voor leidinggeven)

Ik ben de baas, dus ik zet de beslissingen, de werkmethodes, de procedures op papier. En dan zal alles ook wel zo worden uitgevoerd. In begin kreeg ik de indruk dat dit ook zo was, dit was vanuit mijn eigen gedachten hieromtrent: op papier = duidelijkheid = uitgevoerd. Al snel stelde ik vast dat dit niet altijd zo was. Als er speelruimte was (ttz als de tekst achterpoortjes had, en da’s veelal zo hé), dan maakten mijn medewerkers daar ook dankbaar gebruik van. Hoe minder dat de memo gedragen was door de medewerkers, hoe minder goed dat de uitvoering gebeurde.

Mijn fout 5: "Ik ben op de hoogte van al het reilen en zeilen" (5/7 tips voor leidinggeven)

Ik ben baas, dus ik ben op de hoogte van al het reilen en zielen in mijn afdeling. Dit hoort nu eenmaal ook bij het chef-zijn. Als er iets is, dan zullen de mensen het mij wel komen zeggen. Wel, door mijn eerder autoritaire en afstandelijk houding in het begin, kwamen de mensen niet naar mij. Ik dacht dat ik wist hoe het reilen en zeilen er aan toeging: ttz alles verloopt prima. Ik stond er echter niet voor open. Na geruime tijd stelde ik toch vast dat de werkelijkheid er niet zo rooskleurig uitzag.

Mijn fout 6: "Ik alleen weet wel hoe de afdeling te organiseren" (6/7 tips voor leidinggeven)

Ik ben de baas, dus ik alleen weet wel hoe de afdeling te organiseren. Toen had ik ongeveer 150 mensen onder mij, en vermits ik de baas was, moest ik wel weten hoe de zaak te organiseren. Ja, inderdaad sommige dingen wist ik wel te organiseren. Over vele kwesties had ik echter geen (of te weinig) kennis en ervaring, maar hier gaf ik niet aan toe hé. Ik organiseerde de afdeling en soms ook reorganiseerde ik ook, maar bijna altijd alleen, zelfstandig, onafhankelijk. Ja, dit liep snel in het honderd.

Mijn fout 7: "Ik stuur en zij zullen volgen" (7/7 tips voor leidinggeven)

Ik ben de baas, als ik stuur dan zullen zij wel volgen. Ik stuurde vrij autoritair, denkende dat dit ook best zo moest of kon. Ik kende toen ook geen alternatief, ik wist niet hoe het anders kon, ik zag ook geen andere mogelijkheden. Ik liep met een paardenbril, en stuurde en dacht dat ze volgden: ja, ik zag dit ook zo. Tot een collega mij duidelijk kon maken, waarschijnlijk na enkele verwoede pogingen, dat leidinggeven ook wel anders kon. Dankjewel om mijn ogen te openen.

Dit waren mijn 7 fouten die ik maakte als leidinggevende & 7 tips voor leidinggeven ...

Welke zijn jouw belangrijkste fouten die je maakte als leidinggevende?
Welke zijn situaties waar jij het als leidinggevende moeilijk of lastig mee hebt?
Welke tips voor leidinggeven hielpen jou?
Welke andere tips voor leidinggeven deel je nog graag?

Je ontvangt als bedanking de eerste 3 hoofdstukken van mijn boek "Leidinggeven met IMPACT.

Leidinggeven met IMPACT (Bene Bailleul)

Deel jouw ervaringen, zodat collega-leidinggevenden hier ook kunnen uit leren.

Alvast bedankt hiervoor, en ‘Kom In Actie’, Bene. 😉

[/et_pb_text][/et_pb_column][/et_pb_row][/et_pb_section]
  • Bene Bailleul schreef:

    Misschien ben je zelf nog geen leidinggevende geweest of ben je nu geen leidinggevende meer.
    Geen probleem, ook jij kan hier een waardevolle bijdrage leveren.

    Welke waren de belangrijkste fouten die jouw leidinggevende(n) maakte(en)?
    Welke zijn de belangrijkste fouten die jouw leidinggevende maakt?
    Welke zijn situaties waar je als leidinggevende het moeilijk of lastig mee had?
    Welke zijn situaties waar jouw leidinggevende het moeilijk of lastig mee heeft?

    Alvast dank om dit te willen delen, 'Kom In Actie', Bene. 😉

    • Dirk Cludts schreef:

      Misschien niet onmiddellijk een fout as such maar wel een moeilijke stap was voor mij om bepaalde verantwoordelijkheden los te laten. Maar eenmaal je dat doet/kan krijg je een andere kijk op je organisatie en krijg je meer betrokken medewerkers.

    • admin schreef:

      Dag Dirk,
      Hartelijk dank om dit te willen delen.

      Het lijkt me interessant voor de lezers om ook te weten, hoe je dit hebt gedaan?
      Welke acties heb je ondernomen om bepaalde verantwoordelijkheden los te laten?
      Wat werkte er goed en wat minder goed?

      Groetjes en alvast bedankt om dit ook te delen, Bene. 😉

    • Dirk Cludts schreef:

      Beste Bene,
      Om een antwoord te geven op jouw vraag rond het hoe en waarom loslaten van verantwoordelijkheden, ga ik vijftien jaar terug in de tijd onder het motto: ik wil het maken als zelfstandige ondernemer en ik wil mijn eigen baas zijn. Wist ik toen veel dat ik een hobbelige, spannende, stresserende maar heel verrijkende weg was ingeslagen.

      Eenmaal ik de beslissing had genomen om mijn vaste job op te zeggen en als freelance te werken wist ik dat er veel op me af zou komen: ik moest zelf klanten en partners zoeken, ik moest veel meer uren werken, alle administratie kwam op mijn eigen nek terecht, ik had mijn financiële toekomst nog meer in eigen handen, de lat lag erg hoog en ik moest navenant presteren, ...
      Kortom, veel factoren maken dat je als éénmans bvba alles onder controle wil en ook moet hebben. En dat is een werk van lange adem.
      Als die eenmanszaak na enkele jaren uit zijn voegen dreigt te barsten en je belangrijkste waarden kwaliteit en klantgerichtheid zijn, dan is de volgende logische stap een volwaardige bvba. In mijn geval was dat met meerdere aandeelhouders en zaakvoerders.
      Het spreekt voor zich dat iedereen dan zijn eigen sterkten moet benutten en gebruiken in functie van het bedrijf. En daar sta je als medezaakvoerder voor de volle 100% achter.

      Maar die medaille heeft ook een keerzijde.
      Je moet leren om verantwoordelijkheden te delen, je moet leren compromissen sluiten, je neemt niet meer alleen beslissingen, ...
      Om dan als bedrijf goed te functioneren is het belangrijk dat iedereen binnen zijn functie een duidelijke verantwoordelijkheid en takenpakket heeft. En daar wrong bij mij het schoentje.

      Ik was het na jaren zo gewoon om alles zelf te doen en enkel op mezelf te vertrouwen, dat ik het moeilijk had om cruciale zaken los te laten.
      Ik deed het wel, maar toch wou ik nog voortdurend van alles op de hoogte zijn. En wat is dan het resultaat?
      Aandeelhouders, zaakvoerders en collega's die je als controlerend en directief zien. Laat staan dat ze merken dat je vertrouwen hebt in hen (ook al was dat zeker wel het geval).

      Hoe kom je er dan uiteindelijk toe om zaken los te laten (zowel op management als organisatorisch vlak)?
      Door het praten met collega's en zakenpartners, zelf het knopje omdraaien en er veel mee bezig zijn, ben ik ertoe gekomen om in eerste instantie mijn verantwoordelijkheidsgevoel te relativeren en mijn functies en verantwoordelijkheden op te splitsen en te verdelen.
      Eenvoudig was het niet (voor mij althans niet). De oplossing om mezelf gerust te stellen was om per takenpakket dat ik doorgaf, de mensen persoonlijk of aan de hand van training en coaching te begeleiden en bij te sturen waar nodig. Het belangrijkste moment in dit proces is wanneer je voelt dat iemand daar klaar voor is: op dat ogenblik geef je hem of haar 100% je vertrouwen en erken je zijn/haar verantwoordelijkheden, zowel in positieve als in negatieve situaties.

      In zo’n proces is het cruciaal om je medewerkers een takenpakket te geven dat bij hen past zodat ze dit niet als een last voelen (m.a.w. je moet hen ook toelaten te weigeren als ze er zich niet goed bij voelen).
      Door de opvolgingsmeetings die we regelmatig organiseren gebeurt het dat ik van sommige mensen taken terug overneem of doorgeef aan iemand anders, maar het gebeurt evenzeer dat ik extra verantwoordelijkheden geef. Belangrijk is dat alles steeds in samenspraak met de persoon in kwestie gebeurt. Zo weet hij/zij wat de reden is en ontstaan er geen frustraties, onuitgesproken issues of veronderstellingen.
      Binnen dit proces heb ik geleerd dat dit enkel mogelijk is als je ‘samen’ werkt met iedereen in je bedrijf, je 100% vertrouwen hebt in je collega's en iedereen de nodige vrijheid gunt binnen de cultuur en de waarden van je bedrijf.
      Als dit even moeilijk is voor jou als het voor mij was, dan heb ik enkele tips:
      - Je ziet hoe mensen openbloeien als je ze vertrouwen geeft en als ze verantwoordelijkheden krijgen. Medewerkers zullen je meer in vertrouwen nemen en meer betrokken raken met je bedrijf (en dat is tenslotte wat je wil).
      - Denk aan alle andere zaken die je kan verwezenlijken in je bedrijf om het stap voor stap verder uit te breiden als je niet meer die heersende en overcontrolerende manager bent.
      - En last but not least, je zal weer kunnen genieten van je welverdiende vakantie zonder dat die GSM op elk moment van de dag kan afgaan.

      Dirk

  • Henk deprez schreef:

    Ik lees momenteel het boek "het grote coaching boek" van Peter Stinckens. Daar lees ik gelijkaardige inzichten. Most interesting.

    • Bene Bailleul schreef:

      Dag Henk,

      Dank voor jouw reactie.
      Ik ken het boek nog niet.

      Welke inzichten wil je zelf ook (meer) toepassen?

      Groetjes en alvast dank om dit te delen, 'Kom In Actie', Bene. 😉

  • Wouter Volkeri schreef:

    Beste Bene,

    Allereerst mijn complimenten voor je kwetsbare opstelling. Overigens weet ik niet of het daadwerkelijk allemaal fouten zijn geweest. In het groeimodel van Greiner is duidelijk te zien dat een organisatie verschillende fases doorloopt, namelijk creativiteit - dirigeren - delegeren - coördineren - samenwerken en allianties. Wanneer een organisatie in de fase 'dirigeren' zit kan het op zich geen kwaad om een leider te hebben die iets strakker op het proces zit en de mensen wat harder aanspreekt, toch? Bij de overgang naar 'delegeren' wordt het wel belangrijker medewerkers te betrekken en meer verantwoordelijkheden te geven. Momenteel heb ik zelf een programma gelanceerd binnen onze organisatie met de 3 speerpunten: vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen. Hiermee komt er meer nadruk te liggen op het feit dat iedereen zijn eigen verantwoordelijkheid moet pakken, initiatieven moet nemen, etc. Door slechts de richtlijnen te bepalen geef ik de medewerkers de vrijheid om zelf te bepalen hoe ze iets doen, iets waar ik voorheen zelf veelal bij betrokken was. Belangrijk is wel dat mensen hier vertrouwen in hebben, dus begeleid ik ze intensief door vooral veel vragen te stellen. Momenteel maken we grote sprongen vooruit, dus het is wel interessant om te zien dat zo'n overgang werkt.

    Groeten Wouter

    • admin schreef:

      Beste Wouter,

      Hartelijk dank voor jouw warme reactie en
      jouw inzichten ivm het interessante model van Greiner.
      Voor mij is dit een nieuw model (alvast dank hiervoor ;-).
      Ik plaats graag een link, waar lezers meer informatie kunnen vinden:
      http://www.gertjanschop.com/modellen/greiner.html.

      Schitterend ook hoe kort en krachtig je jullie 3 speerpunten
      (verantwoordelijkheid, vrijheid en vertrouwen) beschrijft
      en de verbinding tussen dit trio.

      Wat is het effect hiervan op de medewerkers, de teams en de organisatie?
      Alvast dank om dit te willen delen.

      Groetjes en nog veel succes en geluk, Bene.

  • John Bischop schreef:

    Ik vertelde ze altijd: ik heb respect hoe jullie je werkzaamheden moeten doen en jullie moeten soms heel hard werken & soms zijn er ook minder leuke dagen. Samen kunnen we veel fouten maken, veel lol hebben, storingen oplossen, verbeteringen toepassen. Jullie moeten 't doen, maar ik ben eindverantwoordelijk. Mijn steun hebben jullie & ik ben er als jullie me nodig hebben. Ik ben geen tovenaar, maar samen vinden we de oplossing wel. En dat heeft altijd perfect gewerkt.
    Respect & waardering voor mekaar hebben.

    • Bene Bailleul schreef:

      Schitterend John: respect geven = respect krijgen.
      Samenwerken >> samen werken.
      Doe zo verder. 😉

  • >
    Share This
    WhatsApp Heb je een vraag? WhatsApp ons even ...