“Wat ik zelf doe, doe ik toch beter.”
Je hebt het misschien nooit hardop gezegd. Maar je hebt het wel gedacht. Misschien vorige week nog, toen je om half acht ’s avonds dat rapport zat te herschrijven dat een medewerker had moeten maken.
Het voelt efficiënt. Jij weet hoe het moet. Uitleggen kost meer tijd dan het zelf doen.
En toch is het precies die gedachte die je klem zet.
Dit artikel gaat niet over waarom delegeren goed is. Dat weet je al. Het gaat over waarom je het toch niet doet, en over zes stappen die het wel laten lukken. Voor de leidinggevende die elke avond werk mee naar huis neemt dat eigenlijk niet het zijne is.
Waarom je het niet doet
Als je collega-leidinggevenden vraagt waarom ze niet delegeren, hoor je vaak dezelfde antwoorden.
“In mijn functie kan dat niet.”
“Ik heb dat al eens geprobeerd.”
“Mijn mensen zitten al vol.”
Vraag dan nog één keer door. Meestal komt er dan iets anders uit: “Eigenlijk weet ik niet goed hoe ik dat moet doen.”
Dat is het eerlijke antwoord. En het is geen schande. Waarschijnlijk ben je bevorderd omdat je goed was in je vak. En waarschijnlijk heeft niemand je geleerd hoe je werk uit handen geeft zonder dat het misgaat.
En als je iets niet weet, blijf je doen wat je kent. Zelf doen kent iedereen.
Wat het je kost om het niet te doen
Stel dat je dokter morgen zegt: je mag nog maar één dag per week werken.
Wat ga je dan nog doen? En wat laat je liggen?
Die vraag stel ik in mijn boek Stop met Lijden & Start met Leiden. Schrijf je antwoord op. Kijk dan welk deel van je week er niet in staat.
Wat je niet delegeert, kost je drie keer. Jij hebt geen tijd voor het werk dat alleen jij kunt doen. Je medewerker krijgt geen kans om het te leren. En je team went eraan dat alles uiteindelijk toch bij jou terechtkomt.
Dat laatste is het duurste. Want dan ben je niet meer de leidinggevende van je team. Je bent de flessenhals.
Zes stappen om echt te delegeren
1. Maak een lijst van één week
Schrijf een week lang op wat je doet. Niet wat je zou moeten doen: wat je echt doet.
Zet daarna achter elke taak één vraag: moet ík dit doen, of doe ik het omdat ik het altijd deed?
Grote kans dat je schrikt van die lijst. Dat is goed. Je kunt pas iets loslaten als je ziet dat je het vasthoudt.
2. Kies één taak, niet vijf
De verleiding is groot om in één keer alles te herverdelen. Doe het niet.
Kies één taak. Eén die regelmatig terugkomt, die je goed kent, en waarbij een fout niet meteen een ramp is. Zo kun je erbij zijn terwijl iemand het leert, zonder dat er veel op het spel staat.
Klein beginnen en evalueren verslaat de grote herverdeling. Bij één taak zie je wat werkt. Bij vijf tegelijk weet je achteraf niets.
3. Kies de persoon op wat hij kan én wil
Delegeren is geen afschuiven naar wie er toevallig tijd heeft.
Kijk naar twee dingen. Kan deze persoon de taak, of kan hij het leren? En wil hij het? Iemand die het kan maar er geen zin in heeft, gaat het anders oppakken dan iemand die het nog niet kan maar het graag wil leren.
Allebei kan. Maar je geeft ze niet op dezelfde manier leiding.
4. Leg het resultaat uit, niet alleen de taak
“Wil jij het weekrapport maken?” is een taak.
“Ik wil dat de directie elke maandag in één oogopslag ziet waar we staan, zodat ze ons niet meer apart komen bevragen” is een resultaat.
Met alleen de taak doet je medewerker precies wat je vroeg, en komt hij bij elke twijfel terug. Met het resultaat kan hij zelf kiezen als iets anders loopt dan verwacht.
Zeg er ook bij wat vastligt en wat vrij is. De deadline ligt vast. De vorm misschien niet.
5. Spreek af hoe je het opvolgt, vóór je begint
Hier gaat het vaak mis. Leidinggevenden geven de taak, en dan gebeurt een van twee dingen.
Ze kijken elke dag mee over de schouder. Of ze kijken pas weer als het misgaat.
Het eerste is geen delegeren. Het tweede is in de steek laten.
Spreek vooraf af wanneer jullie elkaar zien en waarover. Na de eerste keer kort samen kijken. Daarna minder. Dan weet je medewerker dat je er bent, en dat je hem niet controleert.
6. Laat het rapporteren verschuiven
In het begin komen mensen toestemming vragen voor elke kleine aanpassing. Dat is normaal. Ze testen hoeveel ruimte er echt is.
Als jij en je medewerker eraan gewend raken, verschuift dat. Eerst vraagt hij of het mag. Later doet hij het zelf en vertelt hij achteraf wat hij deed.
Dat is het moment waarop delegeren gelukt is. Niet wanneer de taak van jouw lijst verdwenen is, maar wanneer iemand anders hem als de zijne behandelt.
Hoe je weet dat het werkt
Na een tijdje kun je drie dingen nagaan.
Komt je medewerker minder vaak met vragen over deze taak? Neemt hij zelf beslissingen die hij vroeger aan jou voorlegde? En heb jij die tijd ergens anders voor gebruikt, of is hij opgegaan aan iets wat je toch weer zelf deed?
Dat laatste is de eerlijkste vraag. Delegeren lukt pas echt als jij met de vrijgekomen tijd doet wat alleen een leidinggevende kan doen.
Als het misgaat
Het resultaat is slechter dan wanneer jij het deed
Waarschijnlijk wel, de eerste keren. Dat hoort erbij.
De vraag is niet of het meteen even goed is. De vraag is of het na een paar keer even goed is. Neem het dan niet terug. Kijk samen naar wat er anders kan, en laat het daarna opnieuw doen.
Je medewerker geeft de taak terug
“Ik weet niet hoe het moet” is meestal geen weigering. Het betekent dat stap 4 of stap 5 niet helder genoeg was.
Neem het niet over. Vraag wat hij nodig heeft om verder te kunnen. Vaak is dat één antwoord, geen overdracht.
Je kunt het niet laten om mee te kijken
Dan helpt het om eerlijk te zeggen wat er speelt: “Ik vind het moeilijk om dit los te laten, dus ik kom woensdag even kijken. Daarna laat ik je.”
Dat is geen zwakte. Je medewerker voelt toch al dat je het moeilijk vindt. Het hardop zeggen haalt de spanning eruit.
Begin deze week
Pak een vel papier. Schrijf op wat je deze week deed dat iemand anders ook had kunnen doen.
Kies er één. Zeg tegen wie je het geeft welk resultaat je wilt, en wanneer jullie samen kijken.
Meer hoeft het niet te zijn.
En blijft het stroef lopen, ook als je deze stappen volgt? Dan ligt het misschien niet aan het delegeren zelf, maar aan wat eronder ligt: weten je mensen wat er van hen verwacht wordt, en is er genoeg vertrouwen om iets fout te mogen doen? Dat zijn twee spaken uit mijn IMPACT Leiderschapswiel. Met de IMPACT Leiderschapstest zie je in achttien vragen welke spaak bij jou nu aandacht vraagt. Je krijgt je scorekaart per e-mail, en je ontvangt daarna ook mijn wekelijkse tips.