Personeelstekort. Een grote verandering die maar niet van de grond komt. Een IT-project dat blijft aanslepen. Werkdruk die ondanks alle maatregelen niet daalt. Een team dat beter moet samenwerken, maar telkens terugvalt in dezelfde patronen.
Problemen genoeg.
En hoe groter het probleem, hoe groter onze neiging om er plannen, werkgroepen, presentaties, dashboards en actielijsten rond te bouwen.
Daar is op zich niets mis mee.
Tot je ontdekt dat je vooral druk bezig bent rond het probleem, zonder het moeilijkste deel van het probleem werkelijk aan te pakken.
Astro Teller, die bij X — de moonshot factory van Alphabet — leiding geeft aan projecten rond radicale technologie, gebruikt daarvoor een bijzonder beeld.
Een aap op een voetstuk.
Het klinkt absurd.
En net daarom blijft het hangen.
Wat kunnen we leren van een moonshot factory?
X omschrijft zichzelf als de moonshot factory van Alphabet. Het doel is om radicale technologie te ontwikkelen voor bijzonder grote problemen. Onder meer Waymo, Wing en Google Brain vonden er hun oorsprong.
Een bekend voormalig project was Loon.
Het idee was ambitieus: internetverbinding aanbieden in afgelegen gebieden met ballonnen die zich hoog in de stratosfeer bevonden. Technisch werd indrukwekkende vooruitgang geboekt. Toch werd Loon in 2021 stopgezet omdat de weg naar commerciële levensvatbaarheid langer en riskanter bleek dan gehoopt.
Dat laatste is interessant.
Want vernieuwen betekent niet dat ieder goed idee uiteindelijk moet slagen.
Soms is de belangrijkste uitkomst van een project dat je op tijd ontdekt dat een cruciale aanname niet klopt.
En precies daar wordt de visie van Astro Teller interessant voor leidinggevenden.
Optimistisch genoeg om te beginnen, kritisch genoeg om te stoppen
In zijn TED-talk over de voordelen van het vieren van mislukkingen beschrijft Teller hoe X probeert een omgeving te creëren waarin mensen ambitieuze ideeën durven onderzoeken én actief op zoek gaan naar redenen waarom die ideeën niet zouden werken.
Dat vraagt een merkwaardige combinatie.
Je hebt optimisme nodig.
Zonder optimisme begin je niet aan iets waarvan vooraf helemaal niet zeker is dat het zal lukken.
Maar je hebt tegelijk scepsis nodig.
Niet de scepsis van:
“Dat zal toch nooit werken.”
Wel de nieuwsgierige scepsis van:
“Welke aanname moet waar zijn om dit te laten werken? En hoe kunnen we zo snel mogelijk ontdekken of die aanname inderdaad klopt?”
X spreekt in dat verband over passionately dispassionate: enthousiast achter een idee kunnen staan en tegelijkertijd voldoende afstand bewaren om eerlijk te onderzoeken wat niet werkt.
Dat is ook een interessante leiderschapshouding.
Je gelooft in je mensen.
Je gelooft in verbetering.
Je wilt vooruit.
Maar je wordt niet verliefd op je eigen oplossing.
Begin bij de aap, niet bij het voetstuk
Daar komen we bij de aap.
Stel dat iemand jou de volgende opdracht geeft:
Leer een aap Shakespeare voordragen terwijl hij op een voetstuk staat.
Er zijn twee onderdelen nodig.
Je hebt een voetstuk nodig.
En je moet een aap leren Shakespeare voordragen.
Waar begin je?
Waarschijnlijk niet bij het voetstuk.
Een voetstuk kunnen we bouwen. Misschien wordt het duurder dan gepland. Misschien moet het ontwerp aangepast worden. Maar in principe weten we dat het kan.
De aap vormt het echte probleem.
Astro Teller noemt dat principe tackle the monkey first: besteed je schaarse tijd en middelen eerst aan het onderdeel waarvan je nog niet weet of het überhaupt mogelijk is.
Want stel dat je drie maanden aan een prachtig voetstuk werkt.
Je maakt tekeningen.
Je stelt een projectgroep samen.
Je kiest materialen.
Je maakt een planning.
Je rapporteert iedere week over de voortgang.
Na drie maanden staat er een schitterend voetstuk.
Alleen blijkt de aap nog steeds geen Shakespeare te kunnen voordragen.
Dan heb je misschien veel werk verricht.
Maar ben je nauwelijks dichter bij de oplossing gekomen.
De sokkel is verleidelijk omdat hij vooruitgang zichtbaar maakt
Waarom beginnen intelligente mensen dan toch zo vaak bij het voetstuk?
Omdat een voetstuk prettig is.
Het is concreet.
Je kunt eraan werken.
Je kunt er een planning voor maken.
Je kunt laten zien wat je hebt gerealiseerd.
Je kunt in het volgende overleg melden:
“Daar zijn we mee bezig.”
Het echte probleem is meestal een stuk ongemakkelijker.
Misschien weet je niet eens hoe je eraan moet beginnen.
Misschien mislukt je eerste poging.
Misschien moet je na twee weken vertellen dat je geweldige idee toch niet zo geweldig was.
Misschien ontdek je dat een project waarin je al veel energie hebt gestoken beter kan stoppen.
Daarom is werken aan de sokkel psychologisch aantrekkelijk.
De sokkel geeft je het gevoel van vooruitgang zonder dat je noodzakelijk het grootste risico verkleint.
Hoe ziet sokkelwerk eruit in jouw organisatie?
Je hoeft niet bij een technologiebedrijf te werken om dit te herkennen.
Stel dat het ziekteverzuim in een team stijgt.
Dan kun je een welzijnsenquête organiseren, een werkgroep starten en een nieuw programma rond vitaliteit lanceren.
Allemaal mogelijk zinvolle acties.
Maar wat is de aap?
Misschien is de werkdruk structureel onrealistisch.
Misschien durven medewerkers geen grenzen aan te geven.
Misschien is er een conflict dat niemand benoemt.
Misschien zijn verantwoordelijkheden zo onduidelijk dat enkele sterke medewerkers voortdurend de gaten dichten.
Of neem een organisatie waarin medewerkers te weinig eigenaarschap tonen.
Je kunt een opleiding rond eigenaarschap organiseren.
Een nieuwe waarde formuleren.
Posters ophangen.
Een presentatie geven.
Maar misschien is de echte aap wel dat leidinggevenden iedere keer zelf ingrijpen zodra een medewerker een probleem heeft.
Dan moet je niet beginnen bij de poster.
Dan moet je onderzoeken welk leiderschapsgedrag afhankelijkheid in stand houdt.
Dat sluit aan bij een terugkerend principe binnen effectief leiderschap: kijk niet alleen naar wat het team anders moet doen, maar ook naar het gedrag dat de situatie van jou als leidinggevende vraagt.
Stel een andere vraag
Veel teams starten probleemoplossing met:
“Wat kunnen we doen?”
Dat klinkt logisch.
Maar bij een groot of onzeker probleem is er vaak een betere eerste vraag:
“Wat moet absoluut waar zijn om onze oplossing te laten werken?”
En daarna:
“Over welk onderdeel zijn we het minst zeker?”
En vervolgens:
“Hoe kunnen we dat zo snel en goedkoop mogelijk testen?”
Daarmee verschuif je van plannen maken naar leren.
En dat verschil is belangrijk.
Je hoeft bij een ingewikkeld probleem namelijk niet onmiddellijk de perfecte oplossing te kennen.
Je moet vooral weten wat je als eerste moet leren.
Maak eens een premortem
Een praktische methode die hier mooi bij aansluit, is de premortem van psycholoog Gary Klein.
Daarbij doe je alsof je project al is mislukt.
Je zegt bijvoorbeeld tegen je team:
“Het is een jaar later. Dit project is volledig mislukt. Wat is er gebeurd?”
Teamleden bedenken vervolgens mogelijke oorzaken.
De kracht daarvan is dat mensen expliciet toestemming krijgen om bezwaren, twijfels en risico’s uit te spreken die tijdens een gewone planningsvergadering misschien onbesproken blijven. Klein beschreef de methode als een manier om zorgen eerder naar boven te halen en plannen te verbeteren voordat het project daadwerkelijk mislukt.
Probeer het eens.
Vraag je team:
- Waardoor kan dit project mislukken?
- Welke aanname nemen we nu voor waar aan zonder ze getest te hebben?
- Welk probleem schuiven we voor ons uit?
- Waar zijn we druk mee omdat het gemakkelijk is?
- Wat is onze aap?
- Wat kunnen we deze week testen om daar meer zekerheid over te krijgen?
Dat gesprek kan waardevoller zijn dan nog een uur sleutelen aan je planning.
Waarom falen soms vooruitgang is
Hier zit een lastig leiderschapsprincipe onder.
We zeggen graag dat mensen fouten mogen maken.
Tot er daadwerkelijk iets mislukt.
Dan vragen we:
“Wie heeft dit beslist?”
“Hoe kon dit gebeuren?”
“Waarom is dit niet vooraf voorzien?”
Natuurlijk moeten mensen verantwoordelijkheid nemen. En natuurlijk zijn niet alle fouten wenselijk.
Een fout door slordigheid is iets anders dan een zorgvuldig opgezet experiment waarvan de uitkomst onzeker was.
Maar wanneer je wilt vernieuwen, kun je niet vooraf eisen dat iedere poging slaagt.
Dat is een contradictie.
Als je alleen experimenten toestaat waarvan de uitkomst al vaststaat, experimenteer je niet.
Binnen het gedachtegoed van School voor Leiderschap past dat bij veranderingsgericht leiderschap: teams helpen om te leren, te verbeteren en te vernieuwen, onder meer door experimenten mogelijk te maken en van fouten te leren.
Zonder psychologische veiligheid krijg je vooral mooie voetstukken
Daar komt nog iets bij.
Je kunt als leidinggevende zeggen:
“Jullie mogen experimenteren.”
Maar wat gebeurt er wanneer iemand vervolgens zegt:
“Ik denk dat ons plan niet gaat werken”?
Of:
“Ik heb iets geprobeerd en het is mislukt.”
Of nog moeilijker:
“Ik denk dat jouw voorstel het grootste risico vormt.”
Wordt die medewerker dan werkelijk gehoord?
Onderzoek van Harvard-professor Amy Edmondson naar psychologische veiligheid liet al in 1999 zien dat psychologische veiligheid samenhing met leergedrag in teams. In haar onderzoek bij 51 teams ging het om de gedeelde overtuiging dat een team veilig genoeg is voor interpersoonlijke risico’s.
Dat betekent niet dat iedereen altijd gelijk krijgt.
Het betekent evenmin dat prestaties of verantwoordelijkheid onbelangrijk worden.
Het betekent dat mensen voldoende ruimte ervaren om vragen te stellen, fouten te melden, twijfels uit te spreken en informatie te delen.
Ook in het gedachtegoed van School voor Leiderschap komt die verbinding terug: vertrouwen en veiligheid helpen mensen om eerder verantwoordelijkheid te nemen en sneller aan te geven waar iets vastloopt.
Dat is essentieel wanneer je aan moeilijke problemen werkt.
Want als slecht nieuws gevaarlijk is, krijg je minder slecht nieuws te horen.
Niet omdat het er niet is.
Maar omdat mensen het voor zich houden.
Beloon niet alleen succes, maar ook vroeg leren
Teller beschrijft hoe X bewust culturele prikkels gebruikt om teams aan te moedigen hun eigen ideeën kritisch te testen. Dat kan zelfs betekenen dat een team concludeert dat een project beter wordt stopgezet.
Het Foghorn-project van X is daar een mooi voorbeeld van.
Het team onderzocht technologie om uit zeewater koolstofneutrale brandstof te maken. De fundamentele vraag bleek niet alleen of de technologie werkte, maar of die brandstof binnen een realistische termijn kostcompetitief kon worden.
Toen dat onvoldoende aannemelijk bleek, besloot het team zelf het project stop te zetten. Daardoor konden middelen naar andere projecten gaan.
Dat is geen vrijblijvende “vier je fouten”-filosofie.
Het is juist bijzonder resultaatgericht.
Want een project dat na drie maanden aantoont dat een cruciale aanname niet klopt, kan waardevoller zijn dan een project dat drie jaar lang voortmoddert omdat niemand het durft stop te zetten.
De vraag wordt dan niet alleen:
“Is het gelukt?”
Maar ook:
“Wat weten we nu wat we drie maanden geleden nog niet wisten?”
De rol van de leidinggevende: maak slecht nieuws bruikbaar
Voor jou als leidinggevende zit hier misschien wel de belangrijkste les.
Jouw reactie bepaalt mede welk gedrag je de volgende keer krijgt.
Stel dat een medewerker zegt:
“De test is mislukt.”
Je kunt reageren met:
“Hoe kan dat nu? We hebben hier al zoveel tijd in gestoken.”
Maar je kunt ook vragen:
“Wat hebben we hierdoor geleerd?”
“Welke aanname blijkt niet te kloppen?”
“Wat betekent dit voor onze volgende stap?”
“Moeten we aanpassen, opnieuw testen of stoppen?”
Dat is geen soft leiderschap.
Het is leren organiseren.
Binnen het Leiderschapswiel raakt dit verschillende gedragsgebieden. Taakgericht leiderschap helpt je het echte probleem, prioriteiten en risico’s scherp te krijgen. Relatiegericht leiderschap helpt een klimaat te creëren waarin mensen zich durven uitspreken. Veranderingsgericht leiderschap zorgt dat experimenteren en leren normaal worden. Extern gericht leiderschap voorkomt dat je alleen naar je eigen aannames kijkt en helpt signalen van klanten, stakeholders en ontwikkelingen buiten je team mee te nemen. En zelfleiderschap vraagt dat jij je eigen behoefte om gelijk te krijgen of controle te houden kunt beheersen.
Zeven vragen om morgen met je team te bespreken
Heb je een groot probleem, verandertraject of onzeker project op tafel?
Pak dan niet onmiddellijk PowerPoint erbij.
Neem eerst een halfuur met je team en beantwoord samen deze zeven vragen:
- Welk probleem proberen we werkelijk op te lossen?
- Welke aannames maken we over de oplossing?
- Welke aanname is het meest onzeker?
- Welk onderdeel kan het hele plan onderuit halen?
- Zijn we nu met de aap bezig of vooral met het voetstuk?
- Wat is de kleinste test waarmee we deze week iets belangrijks kunnen leren?
- Wat doen we als blijkt dat onze huidige oplossing niet werkt?
Die laatste vraag is belangrijk.
Want een team dat vooraf alleen succes als acceptabele uitkomst ziet, zal gemakkelijk informatie wegduwen die het tegendeel bewijst.
Een team dat ook leren als resultaat ziet, kan sneller bijsturen.
Grote problemen vragen niet altijd om grote eerste stappen
We denken bij grote problemen gemakkelijk dat ook de oplossing groot moet zijn.
Dat hoeft niet.
Een grote verandering kan beginnen met één experiment.
Een hardnekkig samenwerkingsprobleem met één eerlijk gesprek.
Een ambitieus project met één cruciale aanname die je test.
De kunst is niet om onmiddellijk alles op te lossen.
De kunst is om te ontdekken welke onzekerheid je als eerste moet verkleinen.
Dat is misschien de belangrijkste les van de aap en het voetstuk.
Begin niet bij wat gemakkelijk is.
Begin niet bij wat mooi oogt in je volgende presentatie.
Begin niet bij wat je het snelst kunt afvinken.
Begin bij datgene waarvan je nog niet weet of het kan.
Want als je de aap uiteindelijk Shakespeare kunt leren voordragen, dan vinden we voor dat voetstuk waarschijnlijk wel een oplossing.
En lukt het niet?
Dan heb je dat liever snel ontdekt dan nadat je drie jaar aan een prachtige sokkel hebt gebouwd.
Van problemen oplossen naar beter leren
Goed leiderschap betekent niet dat jij voor ieder groot probleem onmiddellijk het antwoord hebt.
Het betekent wel dat je een omgeving helpt creëren waarin de juiste vragen gesteld worden, lastige aannames getest mogen worden, slecht nieuws vroeg op tafel komt en je team leert van wat wel én niet werkt.
Dat is veranderingsgericht leiderschap in de praktijk.
Niet eindeloos praten over verandering.
Experimenteren.
Leren.
Bijsturen.
En opnieuw proberen.
Wil je onderzoeken welk leiderschapsgedrag jouw team of situatie nu van jou vraagt?
Boek een gratis Leiderschapsboostgesprek
Meer lezen? Lees dan ook
- Wat is effectief leiderschap? De 5 gedragsgebieden die elke leidinggevende moet kennen
- Aanpakken als leidinggevende: waarom verbeteren begint bij durven
- Team in actie krijgen: van praten naar doen
- Zelfleiderschap: effectief leidinggeven begint bij jezelf
- Je team klaarstomen: hoe je van een groep collega’s een echt team maakt
Onderzoeken en bronnen
- X, The Moonshot Factory – aanpak en projecten rond radicale innovatie.
- Astro Teller, TED – over een cultuur waarin risicovolle ideeën kritisch worden getest.
- Gary Klein, Harvard Business Review – de premortem-methode.
- Amy Edmondson, Administrative Science Quarterly – onderzoek naar psychologische veiligheid en leergedrag in teams.