Teamrollen als leidinggevende: ken de competenties van je mensen en zet ze slim in

Veel leidinggevenden kennen hun team op het eerste gezicht goed.

• Ze weten wie snel werkt.
• Wie nauwkeurig is.
• Wie graag het woord neemt.
• Wie liever eerst nadenkt.
• Wie betrouwbaar is in de uitvoering.
• Wie nieuwe ideeën aanbrengt.
• Wie snel spanning voelt in de groep.

En toch blijft er vaak veel potentieel ongebruikt.

Niet omdat mensen niets kunnen. Niet omdat ze niet willen. Maar omdat hun kwaliteiten niet bewust genoeg worden gezien, benoemd en ingezet.

Daar komt het belang van teamrollen als leidinggevende naar voren. Niet als theoretisch model om mensen in vakjes te plaatsen. Wel als praktische manier om beter te kijken naar je team.

Een team wordt sterker wanneer mensen niet zomaar taken krijgen, maar wanneer hun competenties, talenten en persoonlijkheid slim worden verbonden met het werk dat gedaan moet worden.

Wat zijn teamrollen?

Teamrollen zijn de natuurlijke of ontwikkelde bijdragen die mensen leveren binnen een team.

De ene medewerker brengt structuur. Een andere bewaakt de sfeer. Iemand anders ziet risico’s. Nog iemand zorgt ervoor dat ideeën ook echt worden uitgevoerd.

Dat betekent niet dat iemand altijd maar één rol heeft. Mensen zijn geen etiketten. Een medewerker is niet “de creatieve”, “de stille”, “de uitvoerder” of “de kritische”. Dat is te beperkt.

Als leidinggevende helpt het je om beter te begrijpen hoe mensen bijdragen aan het geheel. Niet alleen op basis van hun functie, maar ook op basis van hun gedrag, sterktes, energie en ontwikkelpunten.

Want een functietitel zegt lang niet alles.

Twee medewerkers kunnen dezelfde functie hebben en toch een totaal andere waarde brengen in het team. De ene brengt rust, overzicht en continuïteit. De andere brengt vernieuwing, snelheid en beweging. Beide zijn waardevol. Maar je moet wel zien wat je in huis hebt.

Waarom teamrollen belangrijk zijn voor een leidinggevende

Een team is meer dan een verzameling medewerkers met taken. Een echt team heeft afstemming nodig. Rollen moeten helder zijn. Verwachtingen moeten uitgesproken worden. Sterktes moeten benut worden. Zwakke plekken moeten zichtbaar zijn zonder dat mensen zich aangevallen voelen.

Als leidinggevende heb je daarin een belangrijke opdracht.

Niet om alles zelf te bepalen. Niet om mensen vast te zetten. Wel om het potentieel in je team zichtbaar te maken.

Wanneer je teamrollen niet bewust bekijkt, ontstaan er vaak terugkerende problemen:

• Mensen doen werk dat niet bij hun sterktes past.
• Sommige medewerkers nemen te veel verantwoordelijkheid.
• Anderen blijven onder de radar.
• Taken worden verdeeld op basis van gewoonte in plaats van kwaliteit.
• Sterke medewerkers raken overbelast.
• Stille talenten blijven onzichtbaar.
• De samenwerking wordt afhankelijk van enkele vaste trekkers.

Dat lijkt misschien efficiënt, maar op lange termijn wordt het kwetsbaar.

Een sterk team ontstaat wanneer de juiste mensen op de juiste plaats bijdragen én wanneer iedereen blijft groeien.

Competenties: kijk naar kennen, kunnen en zijn

Bij teamrollen gaat het niet alleen over wat iemand doet. Het gaat ook over wat iemand kent, wat iemand kan en wie iemand is in het team.

Dat sluit mooi aan bij Benedicts praktische kijk op leiderschap: competenties bestaan uit drie lagen.

1. Kennen: wat weet iemand?

Dit gaat over kennis. Welke expertise heeft iemand? Welke ervaring brengt iemand mee? Welke inhoud beheerst hij of zij goed? Waarvoor komen collega’s spontaan bij deze persoon terecht?

Kennis is belangrijk, maar kennis alleen maakt iemand nog geen sterke teamspeler.

Iemand kan inhoudelijk zeer sterk zijn en toch moeite hebben om samen te werken. Omgekeerd kan iemand nog niet alle kennis hebben, maar wel leergierig, betrouwbaar en verbindend zijn.

2. Kunnen: wat kan iemand toepassen?

Dit gaat over vaardigheden. Kan iemand plannen? Kan iemand helder communiceren? Kan iemand moeilijke gesprekken voeren? Kan iemand prioriteiten stellen? Kan iemand anderen meenemen in verandering? Kan iemand zelfstandig beslissingen nemen?

Hier zie je vaak het verschil tussen weten en doen.

Veel mensen weten hoe iets zou moeten. Maar kunnen ze het ook toepassen onder druk, bij weerstand of wanneer de situatie minder duidelijk is?

Als leidinggevende is dat belangrijk om te zien. Niet om te beoordelen, maar om mensen gericht te laten groeien.

3. Zijn: welke houding brengt iemand mee?

Dit is misschien de meest onderschatte laag. Hoe staat iemand in het team? Is iemand betrouwbaar? Neemt iemand verantwoordelijkheid? Brengt iemand rust of onrust? Is iemand bereid om te leren? Kan iemand feedback ontvangen? Draagt iemand bij aan vertrouwen?

Het “zijn” van een medewerker heeft veel invloed op het team.

Een medewerker met veel kennis en vaardigheden, maar een negatieve houding, kan een team zwaar belasten. Een medewerker die nog moet groeien in kennis, maar een sterke houding heeft, kan op termijn enorm waardevol worden.

Daarom kijk je als leidinggevende altijd naar de combinatie: kennen, kunnen en zijn.

Teamrollen herkennen zonder mensen vast te zetten

Een valkuil bij teamrollen is dat je mensen te snel definieert.

• “Hij is nu eenmaal kritisch.”
• “Zij is gewoon geen trekker.”
• “Hij is de stille van het team.”
• “Zij is de creatieve.”

Zulke uitspraken lijken onschuldig, maar ze kunnen mensen vastzetten.

Een medewerker die altijd “de stille” wordt genoemd, krijgt misschien nooit de kans om leiderschap te nemen. Iemand die altijd “de kritische” is, wordt misschien niet meer gehoord wanneer hij een belangrijk risico benoemt. En iemand die altijd “de sterke” is, krijgt misschien nooit de vraag of het nog wel gaat.

Gebruik teamrollen dus niet om mensen kleiner te maken. Gebruik ze om beter te kijken.

Vijf praktische stappen om teamrollen slim in te zetten

Stap 1: breng het werk van je team helder in kaart

Voor je naar mensen kijkt, kijk je eerst naar het werk.

• Welke resultaten moeten jullie behalen?
• Welke terugkerende taken zijn er?
• Welke projecten lopen er?
• Welke verantwoordelijkheden zijn cruciaal?
• Waar loopt het vaak vast?
• Welke kwaliteiten vraagt de toekomst van jullie team?

Veel leidinggevenden starten meteen bij de personen. Maar het is verstandiger om eerst te kijken naar wat het team nodig heeft. Pas daarna leg je de verbinding met de mensen.

Want teamrollen hebben pas waarde als ze bijdragen aan het doel van het team.

Stap 2: maak per medewerker een competentiebeeld

Neem per medewerker even de tijd om stil te staan bij drie vragen:

• Wat kent deze medewerker goed?
• Wat kan deze medewerker goed toepassen?
• Welke houding brengt deze medewerker mee in het team?

Maak dit concreet.

Hoe concreter je kijkt, hoe bruikbaarder je beeld wordt.

Stap 3: bespreek je observaties met je medewerker

Een competentiebeeld maak je niet alleen in je hoofd. Bespreek het.

Zeg bijvoorbeeld:

• “Ik zie dat jij sterk bent in overzicht brengen. Herken je dat zelf?”
• “Ik merk dat collega’s vaak bij jou komen voor inhoudelijke vragen. Hoe ervaar jij dat?”
• “Ik denk dat jij meer zou kunnen opnemen in het voorbereiden van overleg. Zou je dat willen ontwikkelen?”
• “Ik zie dat opvolging soms lastig loopt. Wat heb jij nodig om daarin sterker te worden?”

Zo wordt het gesprek geen beoordeling, maar een ontwikkelgesprek.

Je geeft aandacht. Je maakt kwaliteiten zichtbaar. En je nodigt de medewerker uit om mee verantwoordelijkheid te nemen.

Dat is belangrijk, want mensen worden meestal gemotiveerder wanneer ze voelen dat hun bijdrage ertoe doet.

Stap 4: kijk naar de balans in je team

Daarna kijk je naar het geheel.

• Hebben we genoeg mensen die structuur brengen?
• Hebben we genoeg mensen die vernieuwing aandragen?
• Hebben we mensen die zorgen voor verbinding?
• Hebben we mensen die durven afronden en beslissen?
• Hebben we mensen die kritisch kijken naar risico’s?
• Hebben we mensen die energie brengen?
• Hebben we mensen die kwaliteit bewaken?

Een team met alleen doeners kan snel vooruitgaan, maar soms te weinig nadenken. Een team met alleen denkers kan veel bespreken, maar te weinig afronden. Een team met veel harmonie kan prettig samenwerken, maar moeilijke gesprekken vermijden. Een team met veel kritische denkers kan kwaliteit leveren, maar ook zwaar aanvoelen.

Er is geen perfecte samenstelling. Maar er is wel bewustzijn nodig.

Als leidinggevende kijk je dus niet alleen naar individuele sterktes. Je kijkt naar de balans tussen de sterktes.

Teamrollen en het IMPACT Leiderschapswiel

Binnen het IMPACT Leiderschapswiel hoort dit thema vooral bij de M: Mijn team is er klaar voor.

Je team is pas echt klaar wanneer je weet wie je mensen zijn, wat ze kunnen en hoe ze samen bijdragen aan het geheel.

Maar teamrollen raken ook aan de andere spaken van het wiel:

• I: Ik weet wat ik wil — hoe kijk jij naar mensen? Durf jij voorbij functietitels te kijken?
• P: Passie drijft mijn organisatie — mensen krijgen meer energie wanneer ze werk doen dat aansluit bij hun sterktes.
• A: Aanpakken van verbeterpunten — je maakt zichtbaar waar rollen onduidelijk zijn of waar samenwerking vastloopt.
• C: Coachen van mijn team — je helpt medewerkers groeien in hun bijdrage.
• T: Telkens samen genieten — je erkent niet alleen resultaten, maar ook de unieke bijdrage van mensen.

Zo bekeken zijn teamrollen geen los HR-instrument. Ze zijn onderdeel van bewust leiderschap.

Een eenvoudige oefening voor je volgende teamoverleg

Wil je hier praktisch mee starten? Gebruik dan deze eenvoudige oefening.

Vraag elk teamlid om drie vragen voor te bereiden:

1. Waarin lever ik volgens mezelf de sterkste bijdrage aan dit team?
2. Welke bijdrage van mij wordt misschien nog te weinig benut?
3. Waarin wil ik de komende periode groeien?

Laat iedereen dit kort delen. Daarna vraag je het team:

• Welke sterktes zien we samen?
• Welke kwaliteiten gebruiken we te weinig?
• Waar zijn we kwetsbaar als team?
• Welke afspraken kunnen we maken om elkaar beter in te zetten?

Hou het eenvoudig. Maak er geen ingewikkelde analyse van.

Het doel is niet om mensen te beoordelen. Het doel is om bewuster samen te werken.

Let op voor deze drie valkuilen

Valkuil 1: de sterkste mensen steeds meer geven

Omdat iemand goed is, krijgt hij vaak nog meer werk. Dat lijkt logisch, maar het kan gevaarlijk zijn. Sterke medewerkers raken soms overbelast omdat ze betrouwbaar zijn. Ondertussen krijgen anderen minder kans om te groeien.

Slim inzetten betekent dus niet: alles geven aan wie het al kan.

Het betekent ook: anderen ontwikkelen zodat het team sterker wordt.

Valkuil 2: stille medewerkers onderschatten

Niet iedereen toont zijn kwaliteit luid. Sommige medewerkers denken eerst na. Ze spreken minder snel. Ze nemen minder ruimte. Maar dat betekent niet dat ze minder bijdragen.

Als leidinggevende moet je soms actiever kijken naar stille kwaliteit.

• Wie ziet patronen?
• Wie werkt betrouwbaar op de achtergrond?
• Wie brengt rust?
• Wie heeft goede ideeën, maar brengt ze niet spontaan in?

Een topteam gebruikt ook de kwaliteiten die niet meteen opvallen.

Valkuil 3: teamrollen verwarren met vaste identiteit

Een rol is veranderlijk. Mensen groeien. Situaties veranderen. Teams ontwikkelen.

Iemand die vandaag vooral uitvoert, kan morgen een sterke trekker worden. Iemand die nu veel structuur brengt, kan later ook meer coachend optreden.

Blijf dus nieuwsgierig.

Een medewerker is altijd meer dan de rol die jij vandaag ziet.

Conclusie: sterke teamrollen beginnen bij beter kijken

Teamrollen als leidinggevende inzetten begint niet met een model, schema of label. Het begint met beter kijken.

• Wie heb ik in mijn team?
• Wat kennen mijn mensen?
• Wat kunnen ze?
• Welke houding brengen ze mee?
• Waar krijgen ze energie van?
• Waarin kunnen ze groeien?
• En hoe verbinden we al die kwaliteiten met het werk dat gedaan moet worden?

Wanneer je die vragen regelmatig stelt, verandert je manier van leidinggeven.

• Je verdeelt taken bewuster.
• Je ziet talent sneller.
• Je voorkomt overbelasting.
• Je ontwikkelt mensen gerichter.
• Je bouwt aan een team dat niet afhankelijk is van één of twee trekkers.

Dat is leiderschap met impact.

Niet iedereen hetzelfde behandelen. Wel iedereen zien in zijn unieke bijdrage.

En daar begint een sterker team.